Websita.com: #1 в екипната работа

Наскоро моя позната ми разказа какво се е случило в тяхната фирма. Помолих я да публикувам разказа й, като обещах да променя името й. Ето защо, по-долу ще наричам познатата си “Марияна”, а фирмата й - XYZ Company.

Собственикът на XYZ Company бил убеден, че нещата във фирмата му не вървят добре. По-конкретно, той обвинявал мениджърите и служителите си, че не работят достатъчно упорито, че резултатите им не са задоволителни и че във фирмата му няма “екипност”. Един ден той чул, че в една известна фирма традиционно провеждали обучения по “работа в екип”. Без да се колебае, собственикът също организирал подобно обучение, което трябвало да се проведе в рамките на няколко дни вън от фирмата, сред природата.

Собственикът на XYZ Company лично определил участниците в обучението. В уречения ден на обучението се появили всички ръководители във фирмата - изпълнителния директор, производствения мениджър, мениджърът продажби, мениджърът по маркетинга, финансовият мениджър, главният счетоводител, мениджърът по доставките, мениджърът по развоя, както и други служители от фирмата. Присъствал лично и самият собственик. Продължи към пълния текст →

Кога точно да използваме екипите като философия и форма на организация на труда? Това е основният въпрос, на който мениджърите следва да намерят отговор, преди да предприемат каквито и да е действия по изграждане на екип.

Изграждането на екип(и) е инвестиция, свързана с разходи - за преструктуриране, за обучение, за наемане на нови служители, за промяна в някои от системите за управление на човешките ресурси. Нужно е също и време, което също струва пари. Ето защо, колкото по-прецизно е преценяването на ситуацията, която е подходяща за екипна работа, толкова по-ефективни ще бъдат инвестициите в изграждането на екипа. Продължи към пълния текст →

Доц. д-р. Симеон Христов: В периода между 60-те и 80-те години на XX век в много от големите компании на промишлено развитите страни възниквали почти едни и същи проблеми – неявания на работниците на работа (особено неквалифицираните), пренебрежително отношение към работата, безотговорност към качеството на продукцията, обща негативна нагласа към труда.

По това време в практиката на мениджмънта доминирали идеите на Фредерик Тейлър и Хенри Форд. Така например, конвейрното производство се възприемало като източник на висока производителност, при условие, че има проведено обучение на нискоквалифицирани работници. Застъпено било и схващането, че работниците се мотивират единствено от високата работна заплата. Въпреки че мениджърите големите компании се придържали към идеите на Тейлър и Форд, все по-често и по-често възниквали проблеми, които застрашавали финансовото здраве на компаниите.

Появили се различни обяснения за тези проблеми. Но две от тях като че ли били най-приемливи. Продължи към пълния текст →

През 80-те години на 20 век Glaxo Wellcome – фармацевтична компания във Великобритания – осъзнала острата необходимост от радикални промени.

Причините били много и все сериозни: намаляване на обема на покупки на лекарства от населението, намаляване на ръста на печалбата на компанията, изтичане на срока на патентите на лекарства-хитове, произвеждани от компанията (като “Zantak”), повишаване на разходите за изследователска и развойна дейност, промени в законодателството, регламентиращо здравеопазването. Същевременно, появата на биотехнологиите увеличила надпреварата за новаторство във фармацевтичната индустрия и изострила конкурентната борба.

През 1988 г. мениджърският екип обсъждал бизнестратегията на компанията. Дискутирани били два основни акцента в нея. Първият – компанията да се откаже от фокуса си върху един единствен продукт и да се ориентира към нова схема на бизнес – “управление на болестта” (медикаменти и услуги по управление на заболяванията). Втората – да се съкрати процеса на въвеждане на нови продукти.

Мениджърският екип трябвало да вземе решение как да стане това. Продължи към пълния текст →

В началото на 90-те години състоянието на Zeneca Agricultural Produts било особено тревожно. Приходите намалявали, контролът върху пазара бил отслабен, стремежът да се направят по-конкурентни цените на агрохимическите продукти рефлектирал в тежки нетни загуби. Точно по това време в компанията се въвежда екипна структура и организация на работа.

Zeneca тогава била част от групата Imperial Chemical Industries. От там обявили, че предприемат децентрализация на продуктовите линии, с цел пълна ориентация към потребителя. Продуктовите линии щели да се произвеждат за точно определени сегменти от потребители, например за фермери, които са специализирани в производството на соеви култури. За Zeneca обаче това означавало рязка промяна в начина на работа и нови големи инвестиции.

Пред президента на компанията Робърт Уудс стоял трудния избор какво да направи. Преценил трезво ситуацията и преди всичко това, че мениджърите му били страшно привързани към функционалните си отдели и нямали нагласа да участват в неотложна и всеобхватна реорганизация. Намерил решение и то било да създаде проектни екипи. Продължи към пълния текст →