11.09.05
Как да създадем екип с високи постижения (2)
Екипът с високи постижения е резултат от грижливо обмислени, а впоследствие и внедрени управленски действия. Част от тях са насочени към самия екип – колко и какви да са хората в екипа, каква да е целта, която трябва да се постигне, какви да са нормите на работа, как да се осигури ефективност в работата чрез балансиране на поведенческите роли и т.н.
За тези действия можете да прочетете по-подробно в статията “Как да създадем екип с високи постижения (1)”. Надявам се препоръките да са полезни на всички, най-малко от гледна точка на ориентация, фокус в действията или поне като еталон за сравнение и оценяване.
Има ли, освен тези, други управленски действия, които задължително следва да извършим, за да има екипът високи постижения? Да, има такива. Насочени са към външната среда на екипа и директно ориентират и фокусират мениджърите към подходящи и изпитани управленски действия.
Това, с което ще започна е, че десетките книги, статии, по-големите и по-малките практически казуси, мненията и оценките на експерти и мениджъри, както и изследванията, които екипът на Websita.com е направил показват, че екипът с високи постижения се нуждае от среда, която подкрепя и стимулира високите екипни постижения.
Това е универсален принцип, който не може да бъде оспорван. Той важи и за българските организации. Изследванията, които провеждаме ежемесечно показват, че като цяло екипите в България имат малко над средния рейтинг (3,61 от максимум 5), т.е. те работят не толкова ефективно, както биха могли да работят. Ние обясняваме това с помощта на 11 фактора на екипната ефективност. В критично положение в българските екипи са например фактори като “начина по който се вземат решения”, “критиката в екипа”, “постигане на екипните цели”. Това красноречиво показва, че екипите изпитват трудности в работата си и постигането на високи постижения нерядко е проблематично. До голяма степен това е обусловено от липсата на подходяща организационна среда.
Как трябва да изглежда средата, която подкрепя и стимулира екипа към високи постижения?
- Плоска организационна структура (с по-малко на брой йеархични нива). Тя осигурява бърз достъп на екипа до информация и ресурси, скорост и по-голямо качество на комуникациите във всички посоки, особено с други звена в организацията.
Плоската структура намалява степента на централизация и предоставя възможност на екипа да взема самостотяелно решения. Има описани множество примери в това отношения от компании в Европа и САЩ, които овластяват своите екипи с планирането на цели, бюджети, обем на производство, с наемането на персонал, с контролирането на дейността.
- Предприемчива организационна култура. Тя е характерна с лидерски дух, с атмосферата на сътрудничество и доверие, с предприемчивостта и инициативността, с поведението на мениджърите да стимулират, поощряват и високо да оценяват и възнаграждават предприемчивите служители.
В условията на предприемчива културна среда екипът знае, че от него се очаква лидерско поведение, сътрудничество, предприемчивост и това е, което го мотивира към високите постижения. Ако приемем, че “мотивацията е съвкупност от цели, които трябва да се постигнат и причини, заради които правим всичко възможно, за да постигнем целите”, обяснимо е защо екипите в предприемчивата организационна среда са високоефективни.
- Специфични практики за подбора, обучението, оценяването на постиженията и възнагражденията на екипа. Организацията, която използва работата в екип и екипите като свои звена, задължително се налага да фокусира своите практики за човешките ресурси към концепцията за екип. Не върви да изискваш от екипа високи постижения, а да възнагражденията да са по старата система – за изпълнение на индивидуални задачи (по длъжностна характеристика).
Плоска организационна структура, предприемчива култура и специфични практики за управление на човешките ресурси – това е средата, която гарантира високоефективна работа на екипа и го тласка напред към високи постижения.
Възниква въпросът как да създадем тази организационна среда. Моето предложение е за комплексни управленски действия, а именно:
- организационно преструктуриране
- културни промени
- фокусиране на практиките за човешки ресурси към екипната концепция
- управление на промените
Коментар на доц. д-р Татяна Христова:
За да бъде успешен вашият екип, наистина ви е нужна среда, която да го стимулира към генериране на високи постижения. При всеки екипен одит, който провеждаме ние обясняваме, че това е критично важно условие.
Нека помислим заедно. Екипът се нуждае от ресурси. Това не означава само и единствено пари. Екипът се нуждае и от информация, от техника, от материали, от обучение. Това е организационно звено, което се захваща с проблем, който не може да бъде разрешен от други индивиди или група от хора в организацията. Когато създавате екип, всички се надяват той да свърши работа, която никой друг не може да свърши. Надеждата е хубаво нещо, но не е достатъчна. Освен да се надяваме и да очакваме резултати, трябва да осигурим на екипа подходящи условия.
Съветвам ви да погледнете организационните структури на фирмите, в които работите). Колко са управленските нива? Две, три, четири, повече?! Колко са инстанциите, през които трябва да премине едно решение от екипа, че му е нужен бюджет от 1000 лева, например? Тази загуба на време, дори при положително за екипа разрешение, е пагубно за неговата производителност. Твърде голямата йерархичност е бариера за екипа, от който очакваме високи постижения.
Освен това, преценете и степента на децентрализация. Каква всъщност власт се предоставя на екипа – да слуша и да изпълнява нечии виждания и решения или другите да изслушват и да изпълняват препоръките на екипа?!
Предлагам ви да обмислите два варианта при организационното преструктуриране:
- Ако искате да съхраните сегашната си организационна структура, но все пак желаете и високи постижения от екипа, ориентирайте се към следните възможни типа екип – проектен, мениджърски, неформален. В такъв случай обаче не можете да разчитате на постиженията един вид екип – това е работният екип. Той няма съвместимост с йерархичните, силно централизирани, функционални организации.
- Да изградите по-плоска организационна структура, в която да съществуват няколко различни вида екипа, в т.ч. и работният екип. В последните две десетилетия това се практикува успешно по света. Има натрупан опит, извлечени са поуки кое как следва да бъде направено. Пример от България - преди година създадохме точно такава организационна структура за организация с 120 души персонал. Предвидихме две управленски нива и овластаяване на екипите да разрешават самостоятелно проблеми за подобряване на качеството на продукта.
Коментар на Тодор Христов:
Преобладаваща част от нашите организации, които декларират, че имат екипи и екипна работа, според мен не са видоизменили с нищо своите практики за управление на човешките ресурси. Те са същите, както и когато няма екип и екипна работа. Това по никой начин не осигурява подходящата среда за екипни постижения.
Да вземем за пример процеса на подбор на кандидати за работа. Обикновено обявите за намиране на кандидати акцентират на поне две неща: че “ние сме млад, динамичен и (или) амбициозен екип” и че “търсим хора с умения за работа в екип”, а техниките за подбор са традиционните – интервю, тест, подбор по документи… Намирам това за крайно неподходящо, защото екипът с високи постижения е преди всичко екип с балансиран състав и баланс на поведенчески роли, а традиционните начини за подбор не са в състояние да осигурят в достатъчна степен този баланс.
Ето пример от одит на екипната ефективност. Става дума за един мениджърски екип. В него фирмата бе включила всички хора с мениджърски позиции във фирмата.
Проведеният от мен одит показа, че екипът е дисбалансиран, т.е. има екипни роли (характерни поведения в екипа), които са много силно застъпени, а същевременно други роли присъстват в значително по-ниска степен. Повече бяха ролите на “Съекипник” и “Експерт”, а не се изявяваха ролите “Човек-идея” и “Анализатор”.
Екипът в този си вид бе способен да дава експертни насоки за работа и да се изгради добра атмосфера на вътрешно сътрудничество. Това не е достатъчно, защото мениджърският екип по принцип следва също и да анализира ситуациите, възможностите, заплахите, трендовете, както и да иновира и предлага нови начини на работа.
Казано с други думи, този мениджърски екип не можеше да има достатъчно високи постижения поради това, че в състава му участваха хора, които се дублираха в усилията и приносите си за сметка на дефицита на други важни за успеха на екипа техни нагласи и поведения.
Ето защо смятам, че фокусиране на практиката за подбор към екипната концепция, когато наистина става дума за събиране на екип е задължителна, ако искаме екипът да има високи постижения.
Същото се отнася и до практиката за оценяване и възнаграждение. Няма смисъл да се оценяват само инидивидуални постижения, ако хората участват в екип. Следва да се включат и показатели и критерии за оценяване на екипните постижения.
Колкото до практиката да се възнаграждават хората единствено за индивидуални приноси, когато участват и в екипна работа, мисля, че това е силно демотивиращ фактор. Между другото, данните от нашите одити показват, че нивото на мотивация в българските екипи се оценява с 3, 67 (от максимум 5). Или, това е не особено високо ниво на мотивация, която обяснява и не особено високите екипни постижения.
Предлагам да обмислите следните варианти за фокусиране на практиките за управление на човешките ресурси:
- Когато имате екипи и очаквате от тях високи постижения, да нагодите набора, подбора, обучението и оценяването към концепциите “екип” и “екипна организация”. Например, бихте си спестили много време и усилия, ако използвате системата “Промакс” или други подходящи системи (ако имате достъп до такива). “Промакс” е мощен инструмент за събиране на иформация за екипното поведение, за ефективността от работата и на тази основа вашите решения какво да предприемете оттук нататък са възможно по-обективни и достоверни. “Промакс” освен това включва и конкретни предложения и варианти какво да направите – нов състав на екипа, вид обучение, усвояване на поведение, за което определен участник в екипа има потенциал и т.н.
- Да фокусирате практиките за оценка и възнаграждение на участниците в екипа към екипните постижения. Следва да имате например система за измерване на екипните постижения и екипни възнаграждения. Това би повлияло силно върху мотивацията на екипа.
Доц. д-р Симеон Христов:
Ролята на средата, която благоприятства екипа към постигане на високи резултати, е много важна. За съжаление не са много организациите, които искат да променят своята среда. Силната привързаност към статуквото е моето лично обяснение. Не искаме да се разделим с нещо, което вече сме създали, може би защото знаем, че ще се наложи да употребим значителни усилия, да свършим допълнително много работа.
Тази нагласа определено е бариера пред мениджърите и те като че ли предпочитат да привикнат с мисълта, че екипът сам е длъжен да се справи във всякакви обстоятелства.
В тази връзка бих препоръчал да се следват някои важни правила за управление на промените. Организационното преструктуриране, културните промени, фокусирането на практиката за управление на човешките ресурси – всичко това са промени. Редно е да се управляват, а не да се налагат със заповед.
Ето някои правила, които са практика в редица чуждестранни компании. Не виждам защо да не можем да ги следваме. Има разбира се различни предложения, но аз лично намирам идеите на J. Kotter и Dan Cohen за проверени, изпитани и в този смисъл за универсални:
- Комуникарайте чувството за неотложност в извършване на промените. В резултат на това хората трябва сами да започнат да казват “Трябва да променим нещата”.
- Създайте екип, който да ръководи промените – организационното преструктуриране, културните промени, практиките за човешките ресурси.
- Подпомагайте екипа, който ръководи промените с ясни виждания и стратегия.
- Дайте власт да се извършат промените. Ако отново вие сте този, който решавате всички като “последна инстанция”, просто забравете, че промените са възможни.
- Не се отказвайте от промените. Поддържайте чувството за неотложност в хората и ги насърчавайте. Познавам няколко управителя, които се отказаха първи от промените. Моралът падна ниско и всички казаха “Жалко, но май по-добре е да си работим по стария начин, така и на началниците им харесва повече”.
- Направете промяната устойчива. Кажете на хората, че ще продължат да работят по този начин. Дайте първите “нови” възнаграждения, за да ви повярват и продължавайте нататък.
В резюме:
Екипът, който може да има високи постижения се отглежда. Той се нуждае първо от управленски действия, с които да го изградим като състав и структура и второ, от управленски действия, с които да създадем стимулираща и подкрепяща постиженията му външна среда.
Колкото по-бързо се разделим с популярните митове, че екипът е някаква задружна група, която е сплотена, весела, с непринудена атмосфера на приятелство, толкова по-бързо бихме преминали към истинските екипи. А нуждата от екипна работа в българските организации е голяма.
Прочетете Как да създадем екип с високи постижения (1)
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
