Websita.com: #1 в екипната работа

Сътрудничеството е едно от важните интерактивни отношения в екипа и извън него. И с просто око може да се види, че в екипите, в които хората си сътрудничат и успяват да си сътрудничат с други екипи, отдели и служители, ефективността е по-висока.

Интересни в тази връзка са три въпроса:

1. Кога хората си сътрудничат и дали сътрудничеството се дължи само на лично желание?
2. Дали е достатъчно само вътрешно-екипното сътрудничество или сътрудничеството е нужно на цялата организация, за да се гарантира успешната работа на конкретния екип?
3. Възможно ли е хората да си сътрудничат, без да участват във формални организационно-структурни форми?

Ще отговорим на тези въпроси, като изложим някои съвременни мнения, идеи, както и собствени предложения за т.н. “организация на сътрудничеството”. Това заслужава внимание от страна на българските организации в случаите, когато им се налага да приложат екипния начин на работа.

Какво е “сътрудничество”?

Синоним на сътрудничеството е “съдействие”. “Да сътруднича”, означава “да съдействам, да направя точно това, което ще подпомогне действията на друг индивид”.

В процеса на трудовите взаимоотношения сътрудничеството е работа, която се извършва заедно с други хора, така че да се получат повече полезни резултати за повече заинтересувани групи – служители от други отдели и екипи, мениджъри, клиенти, доставчици, акционери и т.н. Синергията е важен белег на сътрудничеството, тъй като когато хората си сътрудничат, те допълват и обогатяват взаимно свои способности, познания, умения, опит. При подходящи условия, от сътрудничеството би могло да се получи нещо по-голямо, по-значимо и по-стойностно, отколкото ако се съберат крайните продукти от труда на отделни индивиди.

Сътрудничеството има различни форми. Най-простичката, например, е да препоръчаме на своя колега да прочете статия, която сме забелязали в последния брой на списание, защото сме преценили, че това ще му помогне в неговата работа. Или да изложим своя идея как виждаме разрешаването на някакъв проблем, който съществува в друг отдел. Или да предложим на колеги да свършим сами нещо, което би им помогнало в труден за тях момент. Или да откликнем на тяхна молба за помощ и съдействие. На пръв поглед като че ли сътрудничеството е въпрос на желание, лична воля и разбира се и на способност да се сътрудничи. Има хора, които горят от желание да съдействат на други, но нямат знанията и уменията да направят нещо полезно. Ако разчитаме само и единствено на личното желание за сътрудничество обаче, можем да се окажем в неприятна ситуация. Например, да станем заложници на собствените си служители (ние ги молим да си сътрудничат, а те спокойно и напълно равнодушно ни наблюдават как сме се загрижили и запритеснявали).

Ако направим справка в теорията, ще открием достатъчно обяснения за това, че поведението на хората в работата е функция не само от техните индивидуални особености, но и от организационните условия. Или, хората си сътрудничат не само когато имат способности да бъдат такива, но и когато условията в организацията изискват от тях да имат поведение на сътрудничество. Наскоро един наш приятел откровено заяви, че няма желание “да бъде сътрудник” на своите колеги в работата, защото никой не иска това от него, а и в редките случаи, когато е сътрудничел, никой след това не е оценявал неговото сътрудничество и не е отдавал елементарно признание. Затова и от управленска гледна точка не е много сериозно да обясняваме сътрудничеството единствено като проява на желание и лична воля.

Съществуват организации, които разчитат много на сътрудничеството между служителите. Именно поради това те полагат усилия да стимулират служителите към сътрудничество. Разбиранията за сътрудничество са, че това е добре заучено поведение на динамичен, взаимен обмен на познания и информация, партисипативно вземане на решение и съвместни креативни идеи за разрешаване на важни проблеми в организационния живот.

Подобни организации са включително световноизвестни компании като Hewlett-Packard, Intel, General Electric, W.L. Gore & Associates, Sauthwest Airlines, Semco of Brazil, Asia Brawn Boveri, Lockheed Martin’Government Electronic Systems, Syncrude Canada’s Mine Mobile Maintence Division, Oticon и др. За тези компании се пише, говори и признава, че са истински “организации на сътрудничеството”. т.е. там сътрудничеството е нещо обичайно и се случва по всяко време, на всяко място, от страна на всеки служител. За целта организациите са се погрижили да създадат необходимите условия, стимулиращи хората към поведение на сътрудничество.

Какво е “организация на сътрудничеството”?

Това е организация, чиято организационна структура, култура и стратегически и оперативен мениджмънт са пригодени да генерират поведение на сътрудничество в служителите . Разбира се това не е самоцелно. Гледа се отвъд сътрудничеството, какво е това, което може да се постигне чрез него. Например, сътрудничеството между хората, групите и екипите подсилва конкурентоспособността на организацията, при това в условията на динамична, сложна, несигурна и непредвидима външна среда.

В организацията, основана на сътрудничество, хората могат да си сътрудничат на различни нива, по всяко време и по различни поводи. Във връзка с това има дори и ново понятие – “капитал, основан на сътрудничеството”, с което се обхваща процеса на сътрудничество и взаимоотношенията по повод на съвместната работа. Виждате, че на сътрудничеството се гледа по-всеобхватно, по-далновидно, по-перспективно.

На основа на подобно разбиране в практиката са познати три типа сътрудничество - (1) сътрудничеството в рамките на екипа, (2) сътрудничество в организация с екипна структура, (3) сътрудничество в организация, която работи като един общ екип. И трите типа сътрудничество са свързани с концепцията “организация, основана на сътрудничеството”.

Сътрудничество в екипа. Това е сътрудничество между участниците в екипа, благодарение на което той работи и успява да постигне поставените цели. Нека още веднъж да уточним, че екипът се различава от групата от служители. Екипът се създава по повод на конкретни проблеми с организационната ефективност, или под натиска на конкуренцията и потребителите. Работата, която екипът върши, е “работа в екип”, а работата, която групата от служители, върши е “работа в група”. Работата в екип е интерактивна и е невъзможна без сътрудничеството на участниците. Екипът може да съществува в условията на функционалната организационна структура, при това доста успешно, стига да бъде създаден по правилния начин и в него да има условия за сътрудничество.

Кои са тези условия?

• Участниците да са подбрани според техните най-силни роли. Под “роля” разбираме поведението, което има принос към успешното изпълнение на задачата и екипната цел. Особено важно е хората да бъдат подбрани така, че съставът на екипа да е балансиран. Например, нашето предложение е екипът да е балансиран между три типа поведение, или три типа хора – “мислещи”, “чувствашщи” и “правещи” хора.

• Участниците да изпитват силно съпричастие към екипната цел. Те вярват силно, че за тази цел си заслужава заедно да поработят здравата.

• Екипът да има изградена вътрешна култура от норми и комуникации, които стимулират хората да обменят помежду си непрекъснато знания, информация, опит. “Мозъчната атака” е чудесна форма на комуникация, която стимулира идеите, обмяната на идеите, провокира конструктивната критика, сближава хората и ги приобщава към екипната цел.

• Правилата за начина на вземане на решение в екипа следва да са много точно дефинирани и участниците в екипа са научени как да ги спазват. Например, какви по вид решения ще се вземат - решение, основано на консенсус, решение, основана на договарянето на цели и т.н.

• Оценяването на резултатите и възнагражденията за екипа да бъдат съобразени с това, че екипът работи веднъж като екип (обща работа), втори път всеки индивид може да е натоварен с индивидуална работа. И тъй като това е част от мотивацията, за участниците в екипа е важно да знаят предварително как ще бъдат оценени и възнаградени.

Много организации по света имат добро сътрудничество благодарение на изградените екипи и работата в екип. Резултатите от това сътрудничество в екипа са полезни не само за работата на екипа, но и за цялата организация. Особено, когато става дума за проекти, иновации, разработване на стратегии, постигане на важни и значими цели за организацията, които не могат да бъдат постигнати чрез труда на отделни служители или функционалните отдели. Българските мениджъри биха могли да се възползват от този опит, но при условие, че се придържат към технологията за изграждане на екипите и одита на екипната ефективност.

Сътрудничество в организация, основана на екипен принцип. Това е сътрудничество, което се осъществява успешно в цялата организация, благодарение на това, че организацията има екипна структура. Тази структура е съставена от екипи - сърцевинните звена на организацията – които изпълняват различни постоянни и/или извънредни задачи. Например, възможно е организацията да бъде изградена от няколко проектни екипа, всеки един от които работи по свой проект. Или от няколко работни екипа, плюс паралелни екипи, неформални и мениджърски екип.

Организацията с екипна структура е много по-гъвкава и бърза, отколкото бюрократичната и функционалната организация. Причината е в намаляване на централизацията и овластяването на екипите. Екипите са овластени с достатъчно власт, за да работят самостоятелно, да вземат собствени решения и да променят, да внедряват, да подбират сами служители, да планират, да контролират, да координират действията си с други екипи и т.н. Екипната структура разбира се има и други други преимущества, освен гъвкавостта и бързината. Например, удовлетворението на хората да работят като се подпомагат взаимно.

Ето кои са според нас важните условия, които които гарантират сътрудничеството в такава организация:

• Организационната структура на екипната организация притежава всички характеристики на т. н. “органична” структура. По своята природа тя е резултат от ситуацията, в която се намира организацията. Силно съобразена е със стратегията, големината, технологията, непредвидимостта на външната среда. Гъвкава и адаптивна е (вместо твърда и неподвижна), децентрализирана (вместо централизирана), по-малко формализирина (отнася се до описанието на задачите и стандартите за тяхното изпълнение). Това е, което стимулира хората да си сътрудничат активно в работата.

• Свободният поток на информация и съвременните форми и техники на комуникации между служителите са също стимулатори на сътрудничеството между служителите.

• Ясните и конкретни културни ценности, на които служителите са обучавани постоянно, за да свикнат с тях. Ако например, не е уточнено какво означава “лична отговорност” и какво означава “екипна отговорност”, опасността да се използват като клишета е голяма, а вредата – непоправима.

• Уменията на служителите да работят в организация с екипна структура са важно условие за сътрудничеството помежду им. Нашето мнение е, че задължителните умения са: т.н. “технически” умения (да можеш да вършиш добре индивидуалните задачи), умение да разрешаваш проблем и да вземаш решение и социални умения. Тенденцията в световната практика е служителите да овладяват няколко “технически” умения, за да бъдат по-полезни в сътрудничеството с колеги в екипа.

Сътрудничеството в организациите с екипна структура оказва огромно влияние върху работата на цялата организация. Много компании по света са се възползвали от подобно сътрудничество и са успели да увеличат пазарния си дял, да генерират нови продукти, по-бързо отколкото конкурентите си, да задържат служители, да увеличат печалбата и т.н. Dana Corporation е типичен пример за организация, изградена на екипния принцип и за такова сътрудничество. Също и Quaker Oats Company, TRW Company, Baxter Health Care Corporation. През 2004 г. българската “Акваполис” бе реструктурирана на този принцип като екипна организация. Целта бе чрез сътрудничество между 8-те сформирани екипа да се повиши качеството на грижи към гостите на този воден парк (доста занемарени в предходната година).

Сътрудничество в цялата организация на основа на културата. Това е сътрудничество, което се осъществява успешно в цялата организация, благодарение на културните ценности, които стимулират поведение на сътрудничество. Тук оказва влияние не формата на организационната структура, нито дори формално създадения екип. Единствено придържането към принципите, ценностите и нормите на организационната култура, са тези стимули, които правят от служителите съпричастни и лоялни към това да вършат всичко в близко сътрудничество по всеки повод, навсякъде, съвсем доброволно.

Културата на сътрудничество включва обикновено следните ценности: доверие, уважение, равноправие, експертност, отговорност от страна на всеки, желание за постигане на успех на всяка цена, мотивация да се усвовява продължително време опит, знания.

Някои изследователи наричат това “културен софтуер”, защото са установили, че без такива ценности, по подобие на софтуера, е много трудно да се успее в условията на жестока конкуренция. Както е известно има настъпили сериозни промени в начините на водене на конкуренция. Все повече са примерите, че еди коя си компания е спечелила конкурентно предимство чрез компетентността и познания на своите служители. И тъй като сътрудничеството е непрекъснат обмен на познания, опит, умения, информация, кръгът се затваря. Колкото повече хората си сътрудничат, толкова побързо те увеличават своята компетентност, а чрез нея и конкурентоспособността на организацията.

Всепризната от всички организация, с подобна култура на сътрудничество е W. L. Gore & Associates, за която вече публикувахме материал в Websita.com. Благодарение на сътрудничеството, служителите на компанията разгръщат своя пълен потенциал, работят силно мотивирани, взаимно се обогатяват и допълват. Основни ценности на Gore са поемане на риск, лична отговорност, сътрудничество. Интересно е, че в компанията няма формални екипи. Типичен е обаче екипният дух. Когато предстои да се направи нещо, се формират свободно групи от 3 до 18 души, (т.е. формират т.н. неформален екип) и приемат да работят по определена задача.

Какво можете да направите, за да увеличите сътрудничеството?

Същото, каквото са направили и другите организации. Изберете един от трите начина за увеличаване на сътрудничеството:

• специално създаден екип

• специално преструктурирана организация с екипна структура

• специално планирана дълбока културна промяна в полза на сътрудничеството и пълно овластяване на добре обучени и квалифицирани служители, които сами формират (а после разформират) екипи

Ако тази идея ви харесва, според нас се налага да обсъдите и анализирате с вашите колеги няколко неща:

• целите и стратегиите на вашата организация

• възможностите и ограниченията на сегашната ви организационна структура

• културата на вашата организация (как се работи, как се вземат решения, как се изпълняват, кое е важно и кое е маловажно и пр.)

• практиките на управление на човешките ресурси

• потенциалът на служителите; степента на конкурентоспособност на организацията

Един подобен анализ би ви помогнал много да изберете най-подходящия за вашата организация начин за увеличаване на сътрудничеството. Трябва също така да сте наясно защо искате да увеличите между служителите, какво ще се спечели от подобно поведение.

Ние лично препоръчваме да опитате най-напред със създаването на екип от трите типа хора и да възложите неговото ръководство на човек със силна лидерска роля. Също така да създадете всички други условия, които стимулират сътрудничеството. Ако успеете с вашия първи опит, пробвайте отново.

В заключение, поведението на сътрудничество не може да има универсално значение за всяка организация и за всяка ситуация. Надяваме се, че ви помогнахме да усетите това. В организациите, в които длъжностите са организирани около индивидуалните задачи, нерядко звучи странно да изискваме от служителите сътрудничество на всяка цена. Та нали в такива случаи е нормално тези служители да се съревновават и конкурират, а не да си сътрудничат. Например, би било безполезно да изисквате сътрудничество, ако в същото време сте обявили бонус за спечелилия “служител на седмицата”.

Важно за вашата успешна работа в екип:

• Ако тази статия ви е допаднала, вижте къде незабавно можете да узнаете 1000 пъти повече неща за екипите.

• А ако желаете да поканите създателите на Websita.com да изнесат семинар за работа в екип във Вашата фирма, вижте всичко за тази възможност тук.

• И най-накрая, ако искате да тестувате екипа си, за да разберете дали е балансиран и какво трябва да подобрите в неговата работа, прочетете всичко за системата за екипен одит "Промакс".