9.08.05
Как да създадем екип с високи постижения (1)
Екипът е група от хора, която има две основни характеристики – (1) обща цел, към която всички участници са еднакво силно съпричастни и (2) взаимна зависимост между участниците, когато работят за изпълнение на целта.
Всички сме настроени оптимимистично екипът да успее да изпълни своята цел. Често пъти обаче това не се получава. Причините са различни, но една от основните сред тях са мениджърските решения и действия. Те или липсват, или са неподходящи за екипа като специфична група от хора.
Какво следва да направят мениджърите, за да създадат екип с високи постижения? Ще разгранича решенията и действията в две основни групи: първо, изграждане на самия екип; второ, създаване на подходяща организационна среда. Засега ще разгледам само първата група от решения и действия, а в част 2 на тази статия ще разгледам мениджърските решения и действия от втората група.
И така, мениджърските решения и действия за изграждане на екип се отнасят до това:
- колко голям да бъде екипът
- какъв вид екип е най-подходящ за конкретната ситуация
- каква да бъде целта, която екипът ще се стреми да постига
- какви да бъдат участниците и как да бъдат балансирани
- как да се изгради взаимно доверие помежду им
- как да се осигури на съпричастие на участниците към екипната цел
- какви да са правилата за работа в екип
- какви да бъдат персоналните задачи и цели на участниците, успоредно с екипни
В няколко други статии, които публикувахме преди време в Websita.com, акцентирахме на редица мениджърски решения и действия (например, за екипната цел, вида на екипа и др.) Затова сега ще разясня тези решения и действия, които сме коментирали по-малко.
Големината на екипа е много важна. Най-добрият екип е малкият екип и както показва световният опит това означава максимум 8–12 души.
Защо екпертите препоръчват екип с такава големина? Обясненията са различни. Например, счита се че при повече от 12 души хората комуникират помежду си по-трудно, намират решение на проблемите по-трудно, създават се условия за разногласия и конфликти на междуличностна основа и т.н.
Друга основателна причина за екип с такава големина е балансираността на участниците от гледна точка на тяхната пригодност “да поемат” 1, 2 или 3 от екипните роли.
Какви да бъдат участниците е следващият важен акцент в мениджърските решения и действия за изграждане на екип, от който очакваме високи постижения. Една от популярните концепции е, че участниците в екипа трябва да имат добре развити умения за работа в екип.
Това е вярно, но при някои уговорки. Например, ако са известни какви са по-точно тези умения за работа в екип и как могат да бъдат “измерени”. Аз считам, че би следвало да става дума за следните три групи умения: технически умения (т.е. владеене на собствената работа); умения за разрешаване на проблем и вземане на решение; социални умения (умения за междуличностно общуване).
Друга подобна уговорка е какъв да бъде миксът от умения. Защото ако в екипа преобладават хора с изявени технически умения и по-малко са хората със социални умения, то екипът няма да работи добре. Това е доказано в различни изследвания.
Така че, когато става дума какви да бъдат участниците в екипа, за да може той да има високи постижения, важно е да имаме преди всичко яснота за екипните умения и най-подходящия микс от тях. Ето защо аз препоръчвам да мислим вместо за “участници с умения да работят в екип” за “участници, които могат да се справят с екипните роли”.
“Ролята” е поведение, което очакваме от участниците в екипа. Този начин на мислене е стара традиция в теорията и практиката на груповата и екипната работа. Можем да срещнем най-различни идеи какви следва да са екипните роли.
Концепцията за “екипни роли” на Websita. com се основава на връзката между резултати, които очакваме от екипа и поведението, което води до тези резултати. Ние приемаме, че екипът следва да стигне до три основни резултата – (1) да се справи с конкретната задача и цел; (2) да съдейства чрез това за прогреса на организацията (добавената стойност от екипната работа) и (3) да съдейства за професионалното и личностно развитие на участниците в резултат от участието им в работата на екипа.
Трите резултата според нас са възможни, ако участниците в екипа се придържат към точно определени поведения, а именно: да мислят; да чувстват; да действат и да бъдат лидери. Или това са три типа хора - мислещи, чувстващи, правещи, които съответно подразделяме на 9 различни роли , плюс участник, който е много добър в ролята на лидер.
Отлична възможност за мениджърите е системата за одит (в т.ч. и “измерване”) на ролите, която могат да използват, когато съставят екипи или подобряват техния качествен състав. Това е много по-добър вариант, отколкото позоваването на “уменията за работа в екип”.
Изграждането на доверие в екипа е следващото отговорно мениджърско действие. Лично аз разбирам това като “познаване на възможностите на участниците и на тази основа вяра в думите, предложенията и делата”. Доверието е част от атмосферата на екипа и в този смисъл то насочва енергията на екипа в правилната посока.
Интересно е, че мениджърите обикновено разчитат хората в екипа сами да започнат да се доверяват едни други. За съжаление, това е погрешно мислене, което ни отдалечава от високите постижения на екипа.
Има екипи, които не са постоянно действащи (примери за постоянно действащи екипи: работните екипи или мениджърските екипи). Такъв екип е проектният екип. Той се създава по повод на определен проект и се разтурва след приключване на проектната задача. Как бихме могли да разчитаме, че сравнително непознати хора биха могли да започнат от само себе си да се доверяват взаимно?! Нали следва да направим нещо, с което да ги сближим и да им дадем възможност да покажат кои са, в какво са добри и много силни, какво е това, което не могат да правят добре, каква е тяхната сила?!
Една чудесна техника в това отношение е “разкриването и обратната връзка” – показваш кой си, разкриваш пред хората възможностите си, другите споделят на глас мнение и оценки и така взаимно всички се опознават. Тогава възниква това, което го наричаме “доверие”. Никой по-нататък в екипа няма да подложи на съмнение идеята на т.н. “човек-идея” – най-изобретателния и най-креативния човек в екипа. Никой няма да се съмнява в анализите на човека-анализатор, който винаги посочва плюсовете и минусите на различни алтернативи.
Доверието е въпрос на познаване на ролите на участниците в екипа, което позволява интегрирането на усилията на всички участници и достигане до крайните резултати.
Осигуряването на съпричастие на участниците към екипната цел е също важно мениджърско действие. За него са нужни няколко условия. Първо, екипът да има цел. Второ, мениджърът да подбере подходящи техники за мотивация и разбира се да притежава някои качества. Например, да умее да вдъхновява, да въздейства, да работи с хора и пр.
Съветвам да се поставят изпълними, но все пак предизвикателни цели, с простички и ясни формулировки, които показват срока за изпълнение и начините за тяхното измерване, след приключване на екипната работа. Хората, например, не биха били съпричастни към цел от рода на “да работим така, че да осигуряваме качествен продукт за нашите клиенти”. Това е неясна, обща цел, която не показва как ще бъде измерена, а и в нея няма определен времеви срок. Такава цел по-скоро демотивира, отколкото мотивира участниците в екипа.
Създаването на правила за работата на екипа е мениджърско действие, с което се улеснява много работата на екипа. Не е никак правилно да мислим, че екипът е структура, която може и трябва да работи без правила, защото правилата задушават творческата атмосфера на екипа. Тук става дума за правила, които уточняват начина, по който екипът трябва да работи, за да може непременно да стигне да крайните резултати (помните трите резултата, нали). Например, едно такова правила може да гласи следното: “Решения се вземат на работна среща на екипа”. Или “Екипът се събира на работна среща в началото на всеки работен ден, за да …”
Правилата следва да бъдат простичко формулирани и много конкретни. Дискусията по тях е задължителна, за да бъде разяснен приноса на всяко правило към трите крайни екипни резултата.
Коментар на доц. д-р Татяна Христова:
Мениджърските решения и действия предопределят постиженията на екипа. Не бих спорила с никого по този въпрос, тъй като спорът е безсмислен. Аз лично съм се възхищавала от мениджъри, които са посещавали семинарите за работа в екип заедно със своите служители (екипи), вземали са участие в дискусиите, поставяли са въпроси кое как да бъде направено и ентусиазирано са се включвали в ролевите игри. Била съм сигурна, че тези мениджъри ще пренесат нещо от семинара в своята ежедневна работа с екипа.
Когато обсъждахме концепцията на системата за екипен одит “Промакс” бяхме убедени, че независимо какъв е видът на екипа, в него трябва да присъства задължително участник с много добре изявено лидерско поведение. Трябва да кажа, че много хора се заблуждават, че са лидери и че успешно могат да се справят с лидерската роля, която ние наричаме “Председател”. Да си “Председател” на екип не означава да можеш да координираш (съграсуваш) действията на различни хора, за да бъдат съблюдавани срокове, ресурси и пр.
Ето какви са действията, които “Председателят” на екипа извършва:
- той взема основно участие в определяне на екипната цел, правилата и ценностите на екипната работа, мрежата от комуникации, системата за измерване на индивидуалните и екипните постижения и възнаграждения
- той преодолява административните бариери, когато става дума за бързи връзки с други екипи и т.н., той трябва да осигурява необходимите на екипа ресурси
- той фокусира процесите в екипа (как се изпълнява задачата, необходими корекции, когато има отклонения от екипната цел, как се вземат решения и как екипът комуникира, да управлява конфликтните ситуации)
- той подпомага, обучава и съветва участниците, вместо да ги инструктира
Доц. д-р Симеон Христов:
Изброихме няколко важни решения и действия, които мениджърът задължително трябва да направи. Има много неща, които в българските организации се пропускат. Става дума за цели на екипа, вид на екипа, избор на участници, правила за работа – все сериозни пропуски, които обричат групата от хора да не е екип.
Прочетете Как да създадем екип с високи постижения (2)
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
