10.07.05
Как да ускорим иновациите
Brabantia Solid Company (BSC) e холандска организация - производител на широка гама стоки за бита. Основана през 1919 г. като семейна фирма, днес Brabantia e призната за една от водещите компании в Европа.
В началото “фабриката” била съвсем малка - 15 души, но още тогава собствениците силно вярвали, че професионализмът е залог за успехи в бизнеса. Историята на Brabantia потвърждава, че благодарение на уменията, знанията и опита, бизнесът може успешно се развива. Сега компанията има заводи и представителства десетки страни по света, сред които Белгия, Германия, Великобритания, Испания, Италия, Швеция и САЩ.
Дали “професионализъм” е обикновено клише и лозунг, или ценност и обичайна практика в организацията, може лесно да се провери при трудни ситуации. А 80-те и началото на 90-те години на XX век се оказали наистина трудни за Brabantia .
Конкурентната надпревара в бранша застрашавала сериозно Brabantia. Факторите, които влияели върху работата на фирмата основно били три: (1) увеличен внос на стоки за бита от страна на чуждестранни производители; (2) потребление, което е достигнало до своята “точка на насищане”, заради бавни темпове на демографско развитие; (3) рязко намаляване на дела на традиционните магазини за стоки за бита за сметка на силно развиващите се хипермаркети.
Brabantia намерила изход от създалата се ситуация с решението да ускори иновационните процеси и да подобри корпоративните показатели за ефикасност.
Как постъпили по-конкретно в Brabantia?
Направени били основно шест неща:
- пресктруктуриране на организацията
- развитие на нова култура
- усъвършенстване на системата за оценяване и възнаграждаване
- продължаващо обучение
- участие във вземането на управленски решения
- периодични прегледи на постиженията и нагласите
Преструктурирането
Един от основните акценти в преструктурирането на Brabantia били работните екипи. Те заменили старите функционални подразделения. Работните екипи имали свобода и отговорност да вземат самостоятелни решения за доставка на суровини, машинни части, за разработването на производствен график, за организация на работното време и почивните дни, за набирането на временни работници (при свръхнатоварване).
Другият важен акцент в преструктурирането на Brabantia бил усъвършенстването на организационната структура за управление. Висшето ръководство поело управлението на политиката и стратегията на компанията. Оперативното управление било фокусирано към работните екипи и мениджърите на екипи.
Развитието на новата култура
Новата ценност била “качество” вместо досегашната основна ценност “разходи”. “Качеството” трябвало да разреши проблема с инвазията на чуждестранни продукти (някои от които с неоспоримо по-добри качествени показатели), както и да подобри нивото на удовлетвореност на потребителите. За да внедри новата ценност в работата на компанията, Brabantia въвела програма за тотално качество, сертифициране по ISO и обучение по “качество”.
Усъвършенстване на системата за оценяване и възнаграждаване
Brabantia приела модела за “бизнес изпълнение” на Европейската фондация за качество и дефинирала конкретни цели на всеки работен екип. Въведена била практика за оценяване на постиженията точно на тези цели. Преди това оценяването ставало единствено на основа “производствени разходи”. Въведени били по-съвършенни начини за самооценяване на личните цели, както и оценяване на екипните цели. Възнагражденията се базирали на резултатите от индивидуалното и екипното оценяване.
Управленската информационна система била препроектирана така, че да подпомага работните екипи в мониторинга и вземането на решения по изпълнението. Предишната информационна система осигурявала само финансова информация, с която се контролирали разходите.
Обучение
Промените в живота на Brabantia били съпроводени от продължаващо обучение на целия персонал. На всички било разяснявано защо иновациите са жизнено необходими на компанията, защо се налага да се управлява ефикасността, защо се правят организационни промени, защо се премахват функционалните отдели, защо се въвеждат работни екипи, как се работи в екип, защо се налага ново мислене и стил на работа, ориентирани към “качеството”, какво е “тотално качество”, с какво новата система за оценяване и възнаграждения превъзхожда старата и т.н.
Участието на екипите във вземането на управленски решения
Работните екипи били постоянни участници в дискуиите с висшите мениджъри, когато трябвало да се вземат управленски решения. По този начин организацията използвала пълноценно идеите и инициативити на всички служители в компанията. Това същевременно стимулирало екипите, а хората се чуствали ценни и значими.
Периодичните прегледи
Периодично се правели прегледи на постиженията, а резултатите се обсъждали съвместно в работните екипи. Нагласите на хората към промените също били анализирани постоянно. По този начин прегледите на постиженията изпълнявали своето истинско предназначение – откривани били навреме проблеми (или бариери) по пътя към постигане на целите и се правели необходимите “малки стъпки” за справяне с тези проблеми.
Какви са постигнатите резултати в Brabantia?
- Съкратен бил с 20 % цикъла на иновации в компанията. По този начин компанията се сдобила с едно много мощно оръжие в конкурентната надпревара – “бързина”.
- Подобрени били качествените характеристики на продукта. Компанията се доближила до високите европейски стандарти за качество.
- Увеличила се производителността. По този начин компанията подобрила ефикасността си.
- Използването на потенциала на служителите и по-добрите начини за оценяване и възнаграждение увеличили рязко мотивацията. Както е известно, мотивираните служители сътворяват чудеса.
Коментар на Тодор Христов:
Примерът с Brabantia e поучителен за българските организации в много отношения. Аз ще се спра само на една от поуките - използването на екипния подход за ускоряването на иновационните процеси и ще се опитам да обясня защо екипът (екипната работа) ускорява иновационните процеси.
Иновациите са ключов фактор за оцеляването и развитието на организациите. Мисля, че мина времето, когато на тях се гледаше като приоритетна дейност на научно-развойните звена. Чувал съм, че в много организации се говори непрекъснато за по-голяма иницативност от страна на всички служители, за даване на предложения и мнения.
Според мен въпреки всичко има още много неоползотворени възможности. Например, сигурен съм, че във всяка организация има безрой идеи, които са в главите на служителите, само че е нужна среда, която да ги стимулира.
Възникват много въпроси във връзка с това. Един от тях е следният: Ако творчеството е въпрос на воля на индивида, как нашите фирми стимулират творчеството и инициативността? Познавам мениджър, който се оплакваше от служителите си, че са не са способни да родят нищо ново и как дори малцината, които притежават творчески потенциал, били през повечето време пасивни, вместо инициативни. А един мой познат ми разказа, че в тяхната фирма преди време имало млад мъж, който няколко пъти развил блестящи идеи, но неговият пряк ръководител му отговарял всеки път по един и същи начин: “Стига си хвърчал в облаците. Слез на земята!” Желанието на този служител да предлага идеи и инициативи се изпарило.
Четох в една книга, че хората проявяват максимум творчество, само когато са в стресова или конфликтна ситуация. Съгласен съм с подобно твърдение. Нужен е спор, страсти, творчески конфликти. Всичко това настройва хората на творческа вълна, тласка ги напред. Иновациите изискват точно такава обстановка.
Защо екипът е отлична среда за творчество и иновации?
- Защото екипът се създава по повод извънредна и стресова за организацията ситуация. Тя може да касае финансовото състояние или оцеляването на бизнеса и т.н. (вж статията “Четири причини да се създаде екип”).
- Защото екипната работа е различна от груповата работа. Екипът работи по обща за всички задача – всички заедно и едновременно обсъждат алтернативи, планират действия, организират тези действия, контролират изпълнението им.
- Защото в екипа участват три типа хора – мислещи, чувстващи и правещи. Те взаимно се допълват и подпомагат, а това е чудесна предпоставка за творческа среда.
- Защото екипните норми стимулират творчеството, дискусиите, конструктивните конфликти.
- Защото в екипа има участник, който е силен в лидерската роля на Председател – той дефинира общата цел, мотивира, подпомага, вдъхновява, сам предизвиква конфликтна ситуация, като поставя директно проблемите и т.н.
Не случайно, когато става дума за иновации, сериозните организации създават специални проектни екипи. Такъв екип обединява различни експерти (финанси, маркетинг, инжинерни науки, технология, патентно право и пр.). Това обаче не е достатъчно. Участниците в екип трябва да са силни поне в една от типичните екипни роли.
Коментар на доц. д-р Симеон Христов:
Аз също мисля, че Brabantia е повод да помислим още веднъж по-сериозно за управленските решения и действия, които следва да изпреварват или поне да съпътстват екипната работа и екипите като организационни форми.
Не съм срещал пример в чуждестранната практика, в който екипната работа да се разглежда само като въпрос на желание от страна на служителите (“Работете, моля ви, като екип”). Винаги е имало мениджърска намеса, с която са били подготвени благоприятните условия за екипна работа.
В примерa с Brabantia се вижда, че първата стъпка е преструктурирането на организацията. Функционалните отдели са заменени от работни екипи и тези екипи са овластени да вземат самостоятелни управленски решения за планиране, организиране на работата, производството, контролирането и др. Другият важен акцент в преструктурирането на компанията е организационната структура за управление.
Бих желал да споделя нещо, което има отношение към организационните структури. Напоследък ми се случва различни организации да търсят съвет за това дали техните организационни структури са добри. Това по принцип е добре, но ми правят ми впечатление няколко неща.
Когато поискам да ми покажат схемата на организационната структура, се оказва, че такава няма, но “можели веднага да я начертаят на лист хартия”. Чертежът, който се съставя в момента, обаче, най-често неточен. Обикновено колкото хора - представители на организацията има на тази наша среща, толкова и чертежи се правят.
Освен това не се знаят точните наименования на отделите, на дирекциите. (“Чакайте, забравих как точно беше името на този отдел?”, “Нали няма значение наименованието, защото аз не си го спомням?”, “Ами няколко пъти сменяхме наименованието, не знам последно какво стана!” и т.н.). В такива случаи казвам: “Извинете, но наименованието на отдела е много важно, защото показва какво точно прави този отдел. Освен това Вие ще се съгласите ли да ви наричам Георгиев, ако се казвате Иванов?”
Друго, което най-често се случва при съставянето на тези импровизирани чертежи на организационната структура, е че в тях липсват връзките между различните звена и йерархични нива, както във вертикална, така и в хоризонтална посока. И така нататък.
Като цяло впечатлението ми е, че хората не обръщат внимание на организационните структури и подценяват значението на точната и ясна органиграма (чертеж). Това създава недоразумения в движението на информацията, в предаването на инструкции, решения, в обратната връзка и т.н. Мениджъри и служители, които не познават организационната структура на своята организация, без да искат нарушават движението на документооборота, правилата на устна комуникация, вследствие на което процесите, в т.ч. и вземането на решения, се забавят или влошават.
Всяка организация има организационна структура и органиграма, която графично представя структурата. Структурата е отражение на разпределението на работата (на труда, на задачите) в организацията. Тя показва кой, какво и с кого извършва определена задача. Структурата показва още и веригата за предаване на т.н. “команди”, движението на комуникациите в организацията, йерархията, хоризонталните връзки между подразделенията, обхвата на контрол.
Наличието на органиграма в организацията е символ на управленска компетентност и грижа всички да са наясно за правилата, по които се работи. Първото нещо, с което ме запознаха, когато бях на посещение в централата на Simens , беше органиграмата – прегледна и ясна. С един поглед можеш да разбереш как се работи в тази организация. А когато служителите са наясно с разпределението на труда във фирмата, поведението им е много по-точно.
Не зная защо някои си мислят, че екипът означава пълна свобода, в т.ч. и премахване на “разни глупости, които само ни обременяват, например органиграма”.
Нека бъда ясен – има различни начини за разпределение на труда, а екипният начин на извършване на работата е само един от тях. Ако искате да се убедите в това, разгледайте органиграмите на организации, които имат матрична или проектна структура. Това са близки до екипа организационни структури и хората са се постарали въпреки това да отразят по подходящ начин йерархичност, връзки и т.н.
Доц. д-р Татяна Христова:
Примерът как холандската компания Brabantia Solid Company ускорява иновационните процеси и подобрява пазарните си позиции в трудната конкурентна борба ни показва какво можем да правим и ние в България. Много фирми са в точно такава позициия, а вероятно условията оттук нататък няма да бъдат “по-розови и безоблачни”.
За мен основната поука от Brabantia e комплекса от управленски действия, с които се гарантира ефективността от използването на екипната работа. Екипът наистина не е само въпрос на желание и воля от страна на служителите. Повярвайте, повечето хора искат да работят не индивидуално, не групово, а в екип. Незнанието обаче какво трябва да се направи от страна на мениджърите, обрича това желание на хората да угасне.
В заключение ще отправя две препоръки :
- Към мениджърите: Не се притеснявайте да се интересувате, допитвате и съветвате какво е нужно да се направи, когато решите да използвате екипната работа във вашата организация.
- Към участниците в екипи: Обогатявайте познанията си за екипа и екипна работа, защото това са нови начини на работа. Можете само да спечелите, например, ако разберете какъв вид е екипът, в който участвате , каква е неговата ефективност , какъв е личният ви ролеви профил и с какво са полезни вие и другите ви колеги за екипната работа.
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
