12.06.05
Производствената система на Toyota и екипите (2)
Toyota е всепризната за третия по големина производител на автомобили в света. Възниква с основание въпросът “Каква е тайната на успеха на тази компания?”.
В предишната статия обясних как производствената система на Toyota става предпоставка за издръжлива, производителна и харесвана екипна организация на работа.
И тази статия бих започнал със становището, че мениджмънтът определено играе решаваща роля за успешната екипна работа, тъй като създава и поддържа общите условия (средата).
Така например, изследователите на Toyota подчертават, че мениджърите на компанията са проявявали винаги невероятно постоянство в прилагане на инструментите, методите на производство и управленските системи. Някои от тях, които добиват популярност в света на управлението са:
- едноелементният поток
- изтеглящата се линия
- системата “точно навреме”
- системата “кайзен” - непрекъснати и все по-съвършенни подобрения, независимо дали са дреболийки или са по-големи и амбициозни
- системата “премахване на всичко, което увеличава разходите”
- системата “дисидока” – недопускане на какъвто и да дефект да премине към следващата работна позиция
- системата “хейджунка” – изразвянване на производствения график по обем и по видове
Сравнявам веднага тази упоритост и постоянство в изпълнението на вече взети управленски решения с “краткия живот”, който имат управленските решения в българските организации. Хубави инициативи, подходящи решения и както казваме “всичко от ден до пладне”.
Дори системата “контрол върху взетите решения” доста често има кратък живот. В резултат на това хората се обезсърчават от липсата на управленска воля и започват да гледат повъхностно и небрежно на своята ежедневна работа, на призивите за инициативност, екипност и т.н.
Неспирният успех на Toyota при внедряването на различни управленски практики се корени в бизнес философията на компанията и в корпоративните й ценности. Както сполучливо отбелязва Джефри Лайкър – изследовател на Toyota и автор на книга за компанията – философията и ценностите на Toyota се основават на разбирането, че хората са изключително ценен ресурс, на разбирането, че е важно да се управлява човешката мотивация, както и на способността на компанията да създават лидери, екипи, култура.
Какво е специфичното в екипите и организационната среда на Toyota?
Обикновено в един завод мениджърите (или специалисти от отдели) отговарят за качеството, за производителността на труда, за поддръжката на оборудването, за намаляването на времето на производство на продукта. В Toyota за това отговарят не мениджърите, а екипите в производствените цехове. Нещо повече. Екипите са “на върха” на йеархията на компанията.
Причина за това управленско решение е една културна ценност, а именно “добавената стойност за клиента”. Екипите в Toyota са овластени да създават тази добавена стойност за клиента.
Ако направим сравнение със стандартите на различни компании или пък с принципите на Питър Дракър – всепризнатия гуру в мениджънта – на пръв поглед бихме казали, че Toyota е компания с неефективна организационна структура. Преди всичко ще ни се стори, че тук съществува много разточителна норма на управляемост. Защото истината е, че ръководителите на екипи ръководят малко на брой работници – от 4 до 8 души (малък обхват на контрол). Следващото равнище в йеархията са груповите ръководители на екипи, които управлвяват 3 или 4 екипа.
Работата на участниците в екипите е силно стандартизирана. Тя се състои задължително от 3 елемента:
- т.нар. “тактово време” - времето, необходимо за изпълнение за определена работа
- последователност на работата
- количество запаси, за да се извърши всяка една работа
Екипът има постоянна задача да разрешава проблема с подобряване на трите елемента на стандарата. Отново искам да направя сравнение с школата на научното управление на Фредерик Тейлър (началото на 20 век), според която мениджърите следва да разработват ясни стандарти и да обучават работниците как да се справят с него. Тейлър е препоръчвал премиране на тези работници, които надхвърлят изискванията за количество продукция, като е считал, че така създава мотивация в работниците да произвеждат повече.
Виждаме как в Toyota екипите са овластени да извършват на практика мениджърска работа, а именно – екипите са тези, които непрекъснато мислят, предлагат и разработват подобрения в стандартите за работа. Ето една истинска екипна задача, която според мен не е оползотворена добре в българските организации.
Чувал съм мениджъри и собственици, които са абсолютно против това – те не се доверяват на способностите на служителите и една от типичните им реплики е “Всичко правя аз, защото знам, че ще го направя най-добре!”.
Трябва ли да завиждаме на мениджърите на екипи в Toyota, че нямат почти никакви ангажименти, щом като екипите сами мислят и внедряват подобренията на стандартите за работа? Не, мениджърите на екипи в Toyota имат какво да правят – те извършват рутинни проверки за качество, осигуряват спазването на стандартите, съдействат (подпомагат) работата на екипа да подобрява и усъвършенства стандартите и процесите, осигуряват части (запаси), за да може екипът да изпълни стандарта за време, заместват работници, които отсъстват от работа.
Груповите мениджъри от своя страна планират месечното производство, графиците за работа и отпуски, анализират резултатите от рутинните проверки на качеството, участват в проектни екипи за усъвършенстване на производствения процес и намаляване на разходите, грижат се за безопасните условия на работа, кооридинират извършването на основни ремонти, подпомагат развитието на екипите в професионално отношение.
Очевидно е, че работата на екипите, мениджърите на екипи и груповите мениджъри в Toyota е интересна и сама по себе си мотивира. Работниците не се разглеждат като “машинки, които следва да бъдат направени да действат още по ефективно”, както Тейлър е считал, че трябва да се прави. Освен това по времето на Тейлър работниците са били “работна сила”, доста неквалифицирана и необразована.
Всички, които са чели различни теории за човешката мотивация, вероятно ще открият с чувство на изненада, че в Toyota се прилагат на практика почти всички основни теории за мотивацията.
Да вземем за пример прочутата теория на Маслоу за мотивацията. Служителите на Toyota са добре заплатени и с парите те могат да посрещат физиологическите си потребности от храна, облекло и т.н. Служителите са сигурни в работата си, работят в безопасна и контролирана среда. Чрез екипната атмосфера те успяват да удовлетворят потребности от принадлежност и обвързване с хора, които като тях и изповядват корпоративните ценности, начин и стил на живот. Освен това екипите са овластени да експериментират, внедряват и оценяват постиженията си, което зарежда служителите със самоувереност и самочувствие, че се развиват и усъвършенстват като личности.
В Toyota се практикува още обогатяването на труда, като се повишава отговорността за правилното функциониране на производствената система. Това е препоръчано през 60-те години на XX-ти век от Фредерик Хърцбърг. В Toyota са установили, че в резултат на по-големите отговорности, служителите удовлетворяват потребностите от растеж и признание, което ги мотивира да работят все по-добре. В тази връзка много се поощрява “поведението на място” - поведение, което е ориентирано към бързо подобряване на процесите в производствената система. За целта ръководителите са постоянно в цеха и подпомагат работник, който е забелезъл, че има проблем и се опитва да го разреши “на място”, бързо и ефективно.
В компанията се практикува още т.нар. ”мотивация чрез поставяне на цели”, която се препоръчва от Лок, Саари и Латмън през 80-те години на XX-ти век. Целите, които мениджърите дефинират пред отделни служители, са (моля, забележете!) както изисква теорията - много конкретни, постижими, но едновременно и предизвикателни и вълнуващи, за тях винаги съществуват “измерители”, с които се установява до каква степен са изпълнени и т.н.
Нужно ли е да обяснявам защо японците са мотивирани работници и не мислят като нас, че мотивацията се повишава само с повишаването на заплатата?!
Коментар
Няма защо да оспорваме събития, които вече са се случили. Устойчивата екипна организация на работа в Toyota вече се е случила, при това съвсем успешно. Няма защо да оспорваме и фактите. Toyota e третият по големина производител на автомобили в света и е по-рентабилен от всеки друг свой конкурент в бранша.
Ние често се оправдаваме, че ако някои неща имат успех в другите страни, при нас те са неуспешни. Оправдаваме се повече със социокултурата си, но като че ли нямаме желание да следваме утвърдени принципи, правила, да извеждаме поуки.
Специалистите считат, че производствената система на Toyota може да послужи като модел за производство в организации от други браншове, а не само от автомобилния. Те определят производствената система на Toyota като нов начин на виждане, разбиране и интерпретиране на това, което се случва в един производствен процес. Затова считат, че нейните принципи са приложими и в други организации.
Поуката от Toyota е, че работните екипи са успешни, ако се изграждат на основа на непрекъснатия поток. В много от българските фирми, които имат желание да въведат екипна организация на работа, откриваме, че не се обръща почти никакво внимание на общия проект на труда или на производствения процес.
Освен това организацията на работа в един процес (в т.ч. и в производствения процес в рамките на едноелементния поток) може да се осъществи по различни начини, един от които е екипният.
В една от секциите на Websita.com отбелязахме, че екипът има две основни характеристики – това са обща цел и взаимна зависимост между участниците при изпълнението на тази цел.
Ето защо е удачно създаването на клетки в потока на производствения процес, които изискват не индивидуална работа, а екипна работа. Ако не се направи това, потокът е фалшив. В Toyota са започнали именно със създаването на такива клетки. Там се налага да бъдат обединени усилията на взаимозависими помежду си работници. Те имат обща цел и всички заедно трябва да я постигнат. Ето защо в Toyota групите от работници се превръщат в екипи.
Има и още нещо, което е съществено за Toyota особено в сравнение с американския и европейския опит за изграждане на непрекъснат поток с ефективни клетки. Става дума за новата философия и новата гледна точка за човека в организацията, съгласно която човекът е не само носител на физически и умствен потенциал, но е и творец. Според мениджърите на Toyota творческият потенциал на индивида може да се развива по-добре в самия екип. Затова и грижа на груповите мениджъри е да развиват общия творчески потенциал на екипите, а чрез него и творческия потенциал на всеки индивид.
Друга поука от екипите на Toyota са управленските системи - част от външната среда на екипите. Например, системата за тотално управление на качеството, системата за тотална издръжка на оборудването, системата “точно навреме”, “кайзен” и др. Те се използват упорито години наред и затова хората вярват в ползата от тяхното приложение. Така например, през 2003 г. само в един от заводите на Toyota в САЩ, са постъпили 80 000 предложения за подобрения по системата “кайзен”, направени само от екипите в монтажния цех. От тях заводът е внедрил 99 %.
В резюме, Toyota и екипите в Toyota доказват, че екипната организационна форма и начин на работа изискват грижливо обмисляне на организационната среда. Производствената система е част от тази среда. Тя следва да бъде проектирана така, че да облекчава работата на екипите, вместо да ги затруднява. Производствената система се създава от мениджърите и непрекъснатото усъвършенстване на средата на организацията е тяхна постоянна грижа. Всеки опит да се въвежда екипен труд без предварителна подготовка на средата обрича екипа на неефективност, колкото и качествени да са хората в него.
Прочетете и Производствената система на Toyota и екипите (1)
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
