Websita.com: #1 в екипната работа

Екипната ефективност е тема, която вълнува както мениджърите, така и участниците в екипи. Ярко доказателство за това са стотиците провеждани изследвания, многобройните посветени на темата статии и книги, както и разгорещените дискусии в офисите на много организации.

“Ефективност на екипа” е степента, в която екипът постига конкретни (и измерими) резултати. Някои екипи успяват да постигнат висока ефективност, други са по-малко ефективни, има и такива, чийто ефективност е изключително ниска.

И тъй като екипът се създава, за да постига резултати, то ефективността е особено важен показател какъв е екипът, може ли да се разчита на него, налагат ли се спешни корекции в неговата работа и т.н. Не случайно в някои авторитетни изследвания екипите се разграничават и от гледна точка на ефективност. Крайностите в тази класификация са “високоефективен екип” и “псевдо-екип”.

Коректният отговор на въпроса “Какво е екипна ефективност?” изисква да се фокусираме върху четири неща:

• резултатите, които искаме екипът да постигне

• факторите, които допринасят за постигане на резултатите

• начините за измерване на резултатите

• действията за управление на екипната ефективност

Истински случай

Българска организация от IT бранша се опитва да оцелява в условията на силна конкуренция и тесен пазар. Служителите са на средна възраст под 30 години, много добри специалисти по софтуер. Историята на тази организация започва от съдружието между трима от тях. Запалени от една своя идея, те успяват да създадат интересен продукт и пазар за него. Дейността се разширява и се назначават служители – също млади хора.

След този оптимистичен старт обаче нещата бавно, но трайно се променят. Поръчките намаляват, а финансовото състояние се влошава. Когато ни поканиха на предварителен разговор за екипен одит, управителят сподели своите притеснения за това, което се случва във фирмата. Беше убедил своите съдружници, че е нужна оценката и помощта на външни хора.

Одитът на екипа на фирмата разкри следната ситуация:

• Неориентираност и неяснота какви са целите на екипа, какви са намеренията и желанията на фирмата да се развива.

• Незаинтересованост в някои от участниците на екипа. Доста висока апатия и скука спрямо ежедневната работа.

• Влошени комуникации. Хората, които работеха в двете помещения на офиса, избягваха да си говорят за проблемите, а когато все пак сядаха да говорят за тях, трудно приемаха чуждите мнения и гледни точки.

• Доста повърхностно справяне с конфликтни ситуации. Една подобна конфликтна ситуация беше за бъдещето на фирмата. Съдружниците имаха различни гледни точки. Липсата на търпимост към чуждото мнение доведе до латентен (скрит) конфликт и избягване да се говори по темата. Негласно се приело правилото да не се карат и развалят отношенията.

• Прибързано вземане на решения. Голямо влияние за това оказваше липсата на стратегия.

• Деструктивна критика – преобладаваше отричането на чужди идеи и защита на собствената идея. Или отрицание на чуждите идеи и никакви собствени предложения. Нерядко чувствата се прикриваха, само и само “да се съхрани мира на всяка цена”.

• Ниска степен на лидерство. Управителят бе либерален, в стил “ laissez-faire ” (“остави го на мира”, “остави го да прави това, което знае”) – нещо, което е крайно неподходящо за критичната ситуация на тази фирма.

• Крайно ниска степен на изпълнение на поставените задачи , въпреки много добрата професионална квалификация на съдружниците и на останалите служители.

• Ниска степен на мотивация. Общо взето всички, в т.ч. и съдружниците, не знаеха на какво могат да разчитат във фирмата в дългосрочен план.

Ето така изглеждаше отвътре тази малка организация. Екипният одит, който проведохме разкри крайно ниска ефективност на работа. Неотложни мерки, например, се налагаха в следните области: “постигане на задачата”, “лидерството”, “вземането на решения”, “комуникациите”. Хората интиутивно осъзнаваха своите проблеми, но не подозираха кои са най-опасните от тях и не знаеха как биха могли да се оправят нещата.

Лично мнение и опит

Този истински случай е подходящ да обясня отношението си към два акцента в екипната ефективност – (1) кои са резултатите, които екипът трябва да постига и (2) кои са факторите, които влияят върху степента, в която се постигат тези резултати.

Обикновено се изказват различни виждания за това какви трябва да са крайните резултати, към които екипът се стреми. Спомням си, че на работната среща в тази същата организация, шестимата служители изказаха шест съвсем различни мнения по този въпрос – “това към което се стремим е да си вършим добре работата”, “нашата цел е да работим добре”, “нашите крайни резултати са да печелим добре”, “искаме да създаваме качествен продукт”, “трябва да се разбираме и помагаме” и т.н.

Тези пожелания бяха хубави, но бяха и толкова общи, размити и неясни, че не даваха ясен отговор кой е пътят, по който трябва да се върви, за да се стигне до тяхната реализация. Това пораждаше част от апатията, незаинтересованосттта, влошените комуникации и неизпълнението на задачите.

Лично аз приемам тезата на съвременни изследователи по екипна работа, че всеки екип, независимо от това какъв вид е, трябва да планира крайни резултати от своята дейност в няколко направления. Според мен те могат да бъдат три:

1. Конкретната задача (крайният продукт), с която се захваща екипът. Например, “Съставяне и реализация на проект за …”, “Намаляване на производствените разходи с 2 % спрямо миналата година”, “Генериране на идеи за иновация на продукта на фирмата” и т.н.
2. Приносът на тази задача за изпълнението на по-голяма цел (обикновено на ниво на организация). Например, “Проектът, съставен от екипа, да съдейства за увеличение на печалбата с 3% спрямо текущата година”, “Намаляването на производствените разходи да не понижи в никакъв случай качеството на продукта”, “Идеите за иновация на продукта да подпомогнат маркетинговия отдел в съставянето на програма за иновации за следващите две години”.
3. Професионално и личностно развитие на участниците в екипа. Става дума за развитие на професионалната квалификация и личностния потенциал на всеки участник в екипа, в резултат на това, че работи именно в този екип. Например, “Всички членове на екипа да се научат да работят бързо и прецизно с новата техника”, “Всички участници в екипа да усвоят интерактивен стил на комуникация”.

Опитът ми досега показва, че е важно да сме наясно с тези направления, както и да се придържаме към някои изисквания, за да ги формулираме писмено или устно пред екипа. Лично аз се придържам към следните изисквания:

• Резултатите да са конкретни. Цифри, конкретни показатели, критерии, срокове, проценти и пр. допринасят да се справим с изискването за конкретност.

• Резултатите да се изказани простичко. Ако избягваме сложните словесни конструкции и клишетата, бихме могли да се справим и с това изискване за простота на изказа. Посланията трябва да бъдат разбрани, за да се изпълняват.

• Резултатите да са достатъчно предизвикателни (трудни), но все пак достъпни за изпълнение от екипа . Ниската мотивация, която някои екипи имат се дължи на лесните резултати, които следва да се постигнат – тогава хората са апатични и незаинтересовани. Мотивацията е “вътрешно вълнение”, което настъпва от нуждата да постигнеш определена цел, да положиш усилия, малко по-големи от обичайните.

• Между трите резултата да има обвързаност. Например, трябва да е ясно какъв ще бъде приносът на конкретната задача, по която работи екипът - какво е това, което ще се промени, след като задачата бъде успешно изпълнена. Или, какво професионално и личностно израстване ще получат участниците в екипа, който работи по задачата.

Сега да видим кое е това, което влияе върху екипната ефективност.

В продължение на няколко години, аз и колегите ми изследваме различни групи от хора, някои от тях с типични белези на екип. Установихме, че при тези екипи има определени фактори, които се повтарят и силно влияят на екипната ефективност. Ето за кои фактори става дума:

• Атмосферата в екипа – емоционалният градус на отношенията между участниците. Например взаимното доверие и уважението към личната компетентност (в т.ч. уважение и на най-силните роли на участниците в екипа), е фактор, който помага на екипа да успее в постигането на трите резултата.

• Справянето с конфликт – управлението на мнения и позиции, които са непримирими. Дискусията и договарянето, например, като изпитани начини за справяне с конфликт в екипа, допринасят за т.н. “конструктивен конфликт”, който определено влияе положително за постигането на трите резултата.

• Лидерството – ръководството на екипа. Става дума за лидерството на мениджъра на екипа, за лидерския дух в екипа (всеки да бъде лидер на самия себе си) и за лидерски дух в организацията. Например, ние се убедихме, че лидерската роля в екипа е “спойката” между останалите роли в екипа и категорично влияе върху екипната ефективност.

• Мотивацията – съвкупност от ясни и конкретни цели (задачи), очаквания, какво е това, което предстои да се направи, защо е необходимо, какъв трябва да бъде приносът на екипа, какви усилия са нужни, какви лични потребности могат да бъдат удовлетворени в съвместната екипна работа и т.н. Високата мотивация е силен фактор за екипна ефективност.

• Професионално и личностно развитие – ясна визия за “ползите” от участие в екипна работа в професионален и личностен план.

• Цели на екипа – включване на участниците в екипа в дискусиите за дефиниране на очакваните резултати. Освен това, ако постиженията се оценяват периодично, това съдейства за повишаване на екипната ефективност.

• Вземане на решение - ясен за всички участници механизъм на вземане на решение. Ако в екипа има норма (правило) за общо обсъждане на проблеми и вземане на решение на основа на няколко алтернативи, то това увеличава вероятността за вземане на най-подходящото решение. А подходящото решение допринася за повишаванена екипната ефективност.

• Сътрудничество – интерактивността между участниците в екипа по повод на изпълнение на обща задача, която изисква допълване на поведенческите роли, вместо конкуриране. Сътрудничеството в екипа ражда синергийния ефект на екипа (1+1>2).

• Комуникации – общуване, в хода на което участниците в екип разменят идеи, чувства, оценки, разрешават проблем, вземат решения. Подходящите за екипната работа комуникации съдействат за повишаване на нейната ефективност.

• Критика – какво, кога, защо и как се критикува. Например, философията на екипа предполага поддържането на критичен дух в екипа.

• Постигане на целите (задачите) – справяне с предварителните набелязаните цели. Например, спазване на срок или постигане на конкретен резултат стимулира екипа да успее да се справи и с останалите резултати, които е планирал да постигне. Важно е в този смисъл екипът да следи зорко своите постижения.

Коментар на доц. д-р Симеон Христов:

Има един принцип в управлението – за ясното, прецизно и навременно дефиниране “какво е това, което трябва да се управлява” и “кой/кои са хората, които трябва да управляват”.

Като студент, а после и като докторант в реномиран университет по управление в Москва, имах щастието да ме обучават преподаватели и изследователи – известни и уважавани личности в научния свят на управлението. Програмите ни за обучение включваха много акценти от обучението по управление в американските университети. Едно от нещата, които съм запомнил, е принципа “кое е това, което се управлява” и “кой/кои управляват”.

Сега, когато изследвам практиката на управление в различни организации в България осмислям, че една от причините за незадоволителните резултатите на организациите (и екипите в частност), е неспазването на този управленски принцип.

Екипът е специфична група. Той винаги получава някаква мисия – да направи нещо, с помощта което се очаква, че ще бъде постигнато друго нещо. Екипът се подбира по специален начин. Неговите участници винаги са обучавани как да работят съвместно по общата задача. На екипа се предоставя власт, разнообразни ресурси и подкрепа от страна на ръководството. Всичко това изисква време, пари, усилия от страна на мениджърите. И е от особено важно значение какво по-точно трябва да се управлява, за да бъдат постигнати замислените резултати и оправдани изразходваните ресурси.

Фокусът в управлението на екипа е екипната ефективност – точно там са насочени усилията на мениджъра. Всяко клише, лозунг, общи приказки и пр., вместо конкретните, ясни, разбираеми и предизвикателни формулировки на резултатите, демотивират и деморализират екипа.

Бих посъветвал всички мениджъри да бъдат наясно какви са резултати, които трябва да постигне, какви са начините, с които ще се измерва степента на постижение, кои са факторите, които влияят директно върху екипната ефективност, какви са действията, които трябва да бъдат извършени, за да се управлява екипната ефективност.

С цялото ми уважение към мнозина български мениджъри, но определено считам, че темата за “какво е това, което трябва да се управлява” е подценявана (а някъде и напълно игнорирана). Ако в организацията не се знаят кои са целите, които трябва да бъдат постигнати за текущата година и как е организирана работата за тяхното изпълнение, ясно е, че за ефективност е излишно да се говори.

Съветът ми е изключително прост – концентрирайте се върху трите резултата и факторите на екипната ефективност и ще бъдете на прав път!

Тодор Христов:

Какво казва теорията?

Литературата за екип и екипна работа е сравнително по-нова и по-скромна по обем, в сравнение с литературата за група и групова работа. До 90-те години на XX-ти век в нея бяха откроени два основни акцента – как се работи в екип и как се изгражда екип.

След 90-те години на XX-ти век се появиха нови изследвания. В тях се акцентира на различни неща, свързани с екипа, едно от които е разликата между екипната работа и екипа.

Екипната работа е сътрудничество и взаимна помощ между хората в една обичайна група (отдел) и 1-2 сесии на тема “тиймбилдинг” вероятно биха помогнали да се осъзнаят ползите от екипна работа. Що се отнася до екипа обаче, теорията е категорична. Екипът е организационна форма, която изисква дизайн и последващо управление, за да функционира и да носи ползи именно като екип.

По тази причина изследователите отбелязват нови неща и за екипната ефективност. Ако става дума, например, за екипна работа, те съветват да обвързваме ефективността с резултатите от индивидуалната работа на всеки служител, като и с резултатите от груповата работа.

Ако става дума за екип, съветите на изследователите са насочени към резултатите от общата работа (работата на целия екип) и към развитието на индивида – участник в екипа като професионалист и като личност.

Съвет

Въпросът “Какво е екипна ефективност?” откроява според мен поредица от неусвоени възможности в българските организации – какво е състоянието на екипите и екипната работа сега, как работят те, каква е ефективността, която постигат, кои са спешните управленски мерки, какво трябва да се направи от страна на ръководителите, когато предстои формирането на някакъв екип.

Ако проследите рейтинга на екипите, който ние постоянно обновяваме в първия български сaйт за работа в екип Websita.com ще видите, че екипната ефективност на българските екипи се движи основно между 60-70%. Това означава, че екипите и екипната работа във фирмите постигат между 60-70% от иначе 100 възможни процента от своите резултати.

Ето и моят съвет – намерете време, за да разберете каква е ефективността на вашия екип. Без информация е неразумно да се взема управленско решение, нали?! Получете тази информация!

Кой е бързият, достоверен и все пак икономичен начин за това? Ние в Websita.com съставихме много бърза, напълно достоверна и икономична система за тази цел, която нарекохме “Промакс”.

Какво е “Промакс”?

Това е специално проектирана от нас система за събиране, обработка и интерпретиране на информация за екипните процеси и проблемните области. Основава се на фундаментални тези и концепции за екипа и екипната работа, както и на наши собствени дългогодишни изследвания за екипната работа в българските организации. “Промакс” е проектиран да извършва екипен одит и екипен дизайн.

“Промакс” може да се използва в два случая:

• При съществуващи екипи в организацията, “Промакс” извършва пълен екипен одит: дефинира какъв е видът на екипа, каква е ефективността му, кои са проблемните области в екипа, какъв е неговият рейтинг (доколко екипът се справя с постигането на резултати), какъв е профилът на роли на екипа и дали има съставът му е балансиран, какви са ролите и приносите на всеки участник, какво е лидерството на екипа и доколко е подходящо, какви са външните връзки на екипа с други и доколко са подходящи, какви са потребностите от обучение на екипа, какво е съответствието между длъжност-служител.

• При формиране на нов екип, “Промакс” извършва екипен дизайн: препоръчва подходящ вид екип, подпомага ръководителите в избор на цели и дефинирането на очаквани резултати, подпомага ръководителя в дизайна на връзки на екипа с други отдели в организацията, насочва ръководителите към бъдещи участници в екипа, които със своя потенциал са подходящи за участие в екипа, насочва кой е подходящият лидер на екипа, оценява какво е съответствието между длъжността и служителя, подпомага избора на подходящо обучение.

В заключение

Екипната ефективност е жизненоважен показател за екипа. Той разкрива приноса на екипа за организацията и участниците в него. Проява на управленска компетентност е редовната проверка на екипната ефективност и предприемането на навременни управленски решения за нейното подобряване.

Важно за вашата успешна работа в екип:

• Ако тази статия ви е допаднала, вижте къде незабавно можете да узнаете 1000 пъти повече неща за екипите.

• А ако желаете да поканите създателите на Websita.com да изнесат семинар за работа в екип във Вашата фирма, вижте всичко за тази възможност тук.

• И най-накрая, ако искате да тестувате екипа си, за да разберете дали е балансиран и какво трябва да подобрите в неговата работа, прочетете всичко за системата за екипен одит "Промакс".
  

Избрани книги от NovaVizia.net: