30.05.05
Властта, която пречи и помага
Реших да разкажа този истински случай, който разкрива резултатите от неподходящото упражняване на влияние и власт от един мениджър.
Още в самото начало искам да подчертая, че примерът ми по-долу няма за цел да злепоставя някого, нито да разкрива причините (мотивите) за описаното по-долу поведение. Целта на тази статия е да покаже принципните ползи и вреди от определен тип упражняване на власт и вляние върху други хора.
В една от фирмите, в които бяхме ангажирани с въвеждането на екипна организация ни увериха, че мениджърският състав е достатъчно опитен, знаещ и можещ, за да се справи с предстоящите промени. Един от мениджърите, по предложение на управителя, зае нова длъжност - “Мениджър на направление XYZ”. Така, той бе оторизиран с висока власт за ресурсите, процесите и решенията в организацията. Имаше да се върши много работа по внедряване на екипна организация на труд и управителят разчиташе много на този мениджър, с условно име Красимир.
Основен акцент в работата на Красимир беше ръководството (лидерството) на хората от неговото направление. Красимир трябваше да им помага да научат новия начин на екипна работа, да ги вдъхновява, подкрепя, да обяснява, да изисква, да поощрява. В няколко последователни разговора с него уточнихме какви са подходящите практически стъпки, начини и форми, за да се справи с тази работа и описахме съвместно с него задачи и очаквани резултати в длъжностната му характеристика.
Нещата обаче не се получаваха. Служителите от направлението на Красимир, работеха немарливо и не особено качествено. Склонни бяха да пренебрегват новите правила, които преди това бяха приели с одобрение.
Управителят “разследва” причините. Оказа се, че Красимир, зад гърба на управителя, саботирал всички новости – екипна организация и правила, фирмено обучение, система за стимулиране, новите начини за комуникация и т.н. Със заплахи и нереални обещания за месечни бонуси, той манипулирал грубо подчинените си. И вместо да ги приобщава към новостите, ги стимулирал и принуждавал да се съпротивляват срещу тях. Повечето от хората естествено поддали на неговия натиск. Все пак той е висш мениджър!
Участието на Красимир в мениджърския екип бе също неефективно. В продължение на три месеца той не предложи нито една идея и не се справи с нито една задача. А колегите му очакваха от него инициатива, сериозни предложения, решения, активни действия. Къде от срам и чувство за вина, къде от страх, че може всичко да се срине, те сами се захванаха за работа. Разбира се с цената на по-голямо натоварване. Атмосферата се нагнети.
Накратко, Красимир забави процеса на адаптация към новата и по-ефективна организация на работа. Бяха пропуснати много благоприятни възможности за внедряване на нови продукти, по-удовлетворени клиенти и повече продажби.
Как да тълкуваме този случай?
В този случай става дума за две неща – първо, за некоректно и неетично използване на влияние и власт от един мениджър и второ, за “приемането” на влияние от страна на неговите подчинени.
Искам да подчертая, че влиянието и властта са част от мениджърската компетентност. Тяхната роля се чувства особено ярко, когато мениджърът трябва да се прояви в ролята на лидер. За да свикнем и приемем тази теза, е нужно да разбираме природата на влиянието и властта. Има много изследвания на изследователи по социална психология, социология и организационно поведение, които са посветени на това. Някои от тях са класически и са проведени още преди 80 години. За тях е типично, че двете понятия “влияние” и “власт” не се разглеждат самостоятелно. Например, на властта се гледа като потенциална способност и възможност на индивида да влияе върху нагласите на други хора, за да бъде получен определен резултат.
Счита се, че един от най-важните акценти на властта е зависимостта между индивидите. Колкото по-голяма е зависимостта на Б от А, толкова по-голяма е властта на А над Б. Зависимостта на Б, от друга страна, се базира на алтернативите, които той счита, че А му предлага. Например, един човек може да има власт над вас, ако контролира нещо, което вие желаете. При това колкото по-ценен, незаменим и дефицитен е ресурсът, който този човек контролира, толкова по-голяма е неговата власт над вас.
В централизираните организации контролът над финансовите, човешките, информационните и материалните ресурси е съсредоточен в няколко ключови фигури. Има и организации, в които властта е централизирана само в една единствена длъжност. Достатъчно е да погледнете органиграмите и длъжностните характеристики и лесно ще разберете в кои длъжности е съсредоточена властта.
Струва ми се, че в това няма нищо лошо, стига властта да бъде от полза на служителите, на целите и просперитета на организацията. И тъй като една от функциите на управлението е лидерството (ръководството), то мениджърите като лидери използват властта като средство за постигане на организационни цели. Подходящо лидерско поведение на мениджъра е да оказва помощ на служителите, да съветва, да подпомага с ресурси, да вдъхновява, да насърчава, да поощрява и т.н.
Коментар на доц. д-р Татяна Христова:
Аз също съм свидетел на случая, който е описан по-горе. Няколко малки щрихи към портрета на този мениджър, биха могли да дообяснят защо отначало хората се поддадоха на неговия властови натиск. Това бе млад човек, спретнат, с приятна външност, с маниери на човек, който всичко знае и може. Красимир нямаше професионално образование по управление (нито пък особен опит) и в повечето време позираше. Въпросът е защо подобно поведение по принцип се харесва, защо хората подадат под въздействие на подобно поведение?
Доказано е, че външният вид е изпитан начин за контролиране на впечетленията на другите хора. Изследователите по комуникации и организационно поведение я наричат “управление на впечатленията”.
Ето, например някои техники за управление на впечатленията:
- Изказване на съгласие с мнението на други. Красимир постъпваше точно така – отначало, докато се обсъждаха промените, той усмихнато кимаше с глава и създаваше впечатление, че приема предстоящите промени и е съпричастен към тях.
- Поднасяне на извинения. Красимир винаги се извиняваше, когато управителят се безпокоеше за лошата работа. Ето ти начин да заблудиш хората около себе си, че не си толкова опасен.
- Извършване на услуга. Красимир вършеше добра услуга на служители, които не искаха да полагат повече усилия, за да работят по-добре, като им обещаваше първо на тях месечен бонус.
Това са техники, които създават благоприятни впечатления. Затова трябва да сме внимателни и да не объркваме подобни прояви с “доброто възпитание”.
Доц. д-р Симеон Христов:
Има още нещо, което е важно да се знае. Става дума за видовете власт, която според изследователите възниква от различни източници. Например, изследователите Френч и Рейвън отбелязват следните възможности:
- Власт, която се основава на възнаграждение – Б приема властта на А, защото вярва, че А може да посредничи за получаване на възнаграждение.
- Власт, която се основава на принудатата – Б приема властта на А, защото вярва, че А може да посредничи за получаване на наказание.
- Власт, която се основава на законнноста – Б приема властта на А, защото вярва, че А има законови права за това.
- Власт, основаваща се на референтност – Б приема властта на А, защото А се позовава на “трето” лице, което може да е авторитет или еталон за сравнение.
- Власт, която се основава на експертност – Б приема властта на А, защото вярва в експертните знания и опит на А.
- Власт, която се основава на информация – Б приема властта на А, защото А има достъп до информация, която позволява да се вземе ефективно решение.
В случая, който разказах по-горе, Красимир за известно време успя да приложи успешно и шестте вида власт. Той обещаваше награди и едновременно с това принуждаваше хората да се страхуват за постове и заплати. Хората в началото му вярваха, защото той беше висш мениджър и имаше законови права, а и го възприемаха като “експерт”. Освен това Красимир имаше достъп до информация в организацията.
Коментар на доц. д-р Татяна Христова:
Ще коментирам една поука, която има според мен важно значение при дизайна на екипи и екипната работа в българските организации. Става дума за участниците в екипа и за избора на лидер.
Нека бъдем по-предпазливи, когато казваме “Аз познавам добре служителите си, те могат да бъдат участници в екип”. Екипът и екипната работа изискват не само умения за работа в екип, но и поведенчески баланс на три типа хора - мислещи хора, чувстващи хора и правещи хора.
Освен това един от участниците следва да бъде много добър в лидерската роля. Лидерът на екипа трябва да може да оказва влияние върху участниците. “Да влияеш”, означава да променяш нагласите (настроения, познания, чувства, действия) в посока на екипната цел! Само тогава влиянието е полезно, а лидерската власт има смисъл!
Доц. д-р Симеон Христов:
В резюме, ще си позволя да припомня онази поговорка, която уточнява откъде се вмирисва рибата. В повечето екипи лидерската роля се възприема като ообено важна роля, защото е свързана директно с ефективността на екипа, т.е. с изпълнението на неговата мисия.
Колкото до участниците, те също оказва взаимно влияние, особено, когато става дума за представяне и приемане на идеи, мнения, предложения. Екипът се обединява около идеите, мненията и предложенията на този участник, който успее да повлияе на нагласите на колегите си.
Но за тези аспекти ще говорим някой друг път.
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
