15.05.05
Работните екипи (на Fiat) в действие
Fiat Auto е един от основните производители в автомобилната индустрия на Европа. Компанията е създадена е в Торино (Италия) през 1899 г. Понастоящем e част от групировката Group Fiat, която обединява няколко различни сектора – автомобилостроене, производство на селскостопанска, строителна и транспортна техника, издателски бизнес, комуникации и др.
В началото на 90-те години на 20 век Fiat Auto попада в затруднена ситуация. Причините - икономическата рецесия в Италия и силната конкуренция на европейските и японските автомобилостроители. Още в края на 70-те години Toyota, например, въвела нова производствена система и подобрила чувствително качеството и ефективността на своите коли. Останалите производители също притискали италианския гигант.
Как реагирала компанията Fiat Auto? За новия завод на Fiat Auto в Мелфи (Южна Италия), за който била предвидена по-мащабна автоматизация на производството, било взето решение за въвеждане на екипна организация на работа, нов начин на заплащане на основа на резултатите и изобщо - нови практики за управление. Постигната била и съответната договореност със социалния партньор – професионалния съюз на автовмобилостроителите.
Ето по-важните управленски действия на администрацията на Fiat Auto за завода в Мелфи:
Системата за екипна работа била изградена на база на основните работни процеси в завода. Екипите били с различна големина според местоположението на работните зони. Всеки екип поемал пълната отговорност за определени работни процеси. Екипите вземали самостоятелни решения, в т.ч. кога да спира производствения процес. Екипите решавали какви ресурси са им нужни. Инжинерите и специалистите работели съвместно в екип заедно с работниците. Всички били обучавани постоянно на техники за постигане на по-високо качество и на техники за разрешаване на проблеми. Екипите били отговорни за поддържането на високо ниво на умения на всички участници в редиците им.
Системата за измерване и контрол на постиженията на хората в екипите включвала различни индикатори: за качеството на колите, за процеса, който осигурява качество на продукта, за разходите, за производителността, за уменията. В повечето случаи индикаторите били адаптирани към потребностите на конкретния екип.
Хоризонталната комуникация била проектирана по подобие на екипната работа, на основа на работния процес. Всеки екип имал пълен достъп до информацията, която му е била нужна и би помогнала в работата. Вместо популярните вертикални комуникации (инструкции, указания, заповеди, отчети), екипите комуникирали сами помежду си съвсем свободно.
Инвестициите в обучението били насочени изцяло за предобиване на умения за работа в новите условия. Заводът разработил разнообразни програми за обучение – програма за обучение на технически умения, програма за обучение на умения за работа в екип, програма за обучение на умения за разрешаване на проблем, програма за обучение на комуникативни умения.
Резултатите не закъсняли. Още през 1996 г. конкурентоспособността на завода на Fiat Auto в Мелфи се повишила по отношение на два показателя - “време за производство на една кола” и “количество на произведените коли”. В резултат на автоматизацията и новите форми на работа, в т.ч. е екипната работа, за кратко време била постигната завидна печалба и много добра възвръщаемост на инвестициите.
През последните няколко години Fiat Auto отново изпитва големи затруднения, свързани както с макроикономически причини, така и с стратегически неправилни решения на мениджмънта на холдинга Group Fiat. Независимо от това екипният подход, с който ръководството на Fiat е опитал (и успял) да реши въпросите с производителността и качеството на продукцията в един от заводите си, остава отличен пример за всички, които се вълнуват от темата.
Бих желал да коментирам описаната по-горе история за Fiat Auto преди всичко заради работните екипи - основни организационни форми в завода на Fiat Auto в Мелфи.
По принцип работните екипи са различни от българският тип “цех” или “бригада” по своята философия – участници, начин на работа, роли на участниците. Някои мениджъри наричат звеното си или бригадата си “екип”, но това за съжеление не е достатъчно и не помага. Много компании в САЩ, Япония и Европа са успяли да изградят и развият работни екипи, следвайки именно истинската им философия. Затова работните екипи там носят важна добавена стойност на компаниите.
Какво е работният екип? Това е група от хора, чиято цел е производството на конкретен продукт. По традиция работния екип се ръководи от мениджър, а съставът му е сравнително постоянен. За разлика от познатите ни бригади, в които се работи индивидуално, работният екип изисква всеки участник да е в състояние да изпълнява два вида поведение (работа) – индивидуално и екипно. Балансът между двата вида поведение (работа) е условието за успех на работния екип.
Един от лидерите в автомобилостроенето - Toyota, е пример в това отношение. Работните екипи в тази компания координират, мотивират, обучават, предлагат новаторски идеи, упражняват контрол. Работните екипи са отговорни за решаване на проблеми с качеството, подръжката на оборудването, производителността. Същевременно конкретната работа се извършва от същите тези участници в екипите.
По-висша форма на работния екип е самоуправляващият се екип. Той управлява напълно самостоятелно своята дейност. Състои се обикновено от 5-6 до 12-13 участника, които са с различни умения, така че да могат да се справят самостоятелно с управлението на своята дейност. Това са инжeнери, финансисти, специалисти по маркетинг, работници и др. Участниците са обучени да заменят сравнително успешно голяма част от своите роли. Естествено, самоуправляващият се екип има достъп до всякаква информация, материали, оборудване, доставки, клиенти.
Компании от целия свят в сферата на автомобилостроенето, хранително-вкусовата промишленост, банковия сектор, фармацевтичната и козметична индустрия и др., масово въвеждат в работата си работни и самоуправляващи се екипи. Повече от 20 години тяхната практика доказва безспорните преимущества, а именно: по-бързи решения, премахване на бариерите в комуникациите, съкращаване на административните разходи и т.н.
Коментар на Тодор Христов:
Примерът за Fiat за пореден път ни убеждава, че екипът и екипната работа не са само въпрос на желание от страна на служителите. Категорично изборът на екипа като организационна форма и начин на работа е управленски избор!
В началото на 90-те години на XX век администрацията на Fiat Auto взема важно управленско решение да изгради новия завод в Мелфи по схемата на екипната работа. Без съмнение това става под влияние и на примера на Toyota и нейната производствена система (и на някои други крупни производители), но не е само това. Просто ситуация за Fiat е била наистина трудна и компанията е направила своя управленски избор, като е заложила на новите и далеч по-ефективни форми на организация на труд.
Какви са новите форми на организация на труда в Европа?
- Организационни структури, които са фокусирани върху процесите и пазара – по-плоски, по-децентрализирани структури, екипна организация, разнообразни възможности за овластяване на екипите и индивидите
- Бизнес практики като устойчиво усъвършенстване, аутсорсинг, партньорство с клиента
- Все по-големи инвестиции в обучението и образованието с цел подобряване на уменията за работа, особено уменията за разрешаване на проблем, работа в екип, умения за учене
- Културни ценности като взаимно доверие, участие във вземане на решения, лична отговорност, фокус върху клиента
- Гъвкави методи за работа като почасова работа, придобиване на разнообразни умения, нови управленски методи (подкрепа и даване на напътствия)
- Нови техники за измерване на работата и нови системи за възнаграждаване на основа на индивидуални и екипни постижения
Много организации в Европа, от различни браншове, с различна големина и форми на собственост осъзнават, че обкръжаващата ги среда става все по-предизвикателна и изисква интелигентни управленски решения. Голяма част от тях са свързани с екипната организация и екипната работа.
Важно за вашата успешна работа в екип:
