17.04.05
Ефективността в индивидуалната работа
Всички сме убедени, че хората са най-важните за успеха на екипа. Затова и по-голяма част от управленските решения са свързани с тяхното поведение. Коректният отговор на въпроса “Какви трябва да бъдат хората в екипа и кое поведение допринася най-много за ефективността на екипната работа?” изисква преди всичко да свикнем да разграничаваме два различни типа поведение – “индивидуално” и “екипно”.
Индивидуалното поведение е свързано с индивидуалната работа - тази, която индивидът изпълнява самостоятелно. Екипното поведение е свързано с участие в обща, екипна работа. Двата типа поведение са различни по съдържание и не са взаимно заменяеми. Ако при изпълнение на екипна задача запазим същото поведение, което сме имали при изпълнение на индивидуална задача, рискуваме да провалим себе си и целия екип.
За начало ето един истински случай, който ще помогне да разберем кое е поведението, което допринася за ефективността на индивидуалната работа.
Истински случай
Добрина е мениджър в туристическа организация, която е структурирана като екипна. Тя управлява работата на екип от служители, чиято основна задача е да допринесат за удовлетворението на гостите на водния парк, ползващи различни водни атракции. Екипът трябва да работи така, че гостите да се чувстват сигурни и защитени. Недопустими са дори инциденти, които причиняват и най-леки травми.
Тази основна задача на екипа на Добрина наложи да проектираме нейната мениджърска длъжност като съчетание на индивидуални и общи (екипни) задачи. Ето някои от нейните основни индивидуални задачи:
- да планира схемата на работа и необходимите ресурси, за да могат служителите да се справят със своите задължения;
- да организира работата на супервайзорите (в началото на всяка седмица да разпределя конкретни задачи, обсъжда хода на изпълнение на работата и др.);
- да ръководи екипа (всеки ден преди работа да коментира кратко основната задача за деня, да припомня особено важни стандарти в поведението и др.);
- да контролира работата на екипа (в края на всеки работен ден да оценява пред всички как екипът се е справил със своята основна задача, да изисква обратна връзка от екипа; да оценява изпълнението на стандартите за обслужване, да коригира поведението, да предлага месечен бонус според степента на изпълнение на стандартите и др.)
Добрина е била състезал и треньор по плуване. Тя се справя успешно с планирането на работни графици и работни постове покрай басейните, с даването на инструкции, доста трезво преценява кога действията на служителите могат да гарантират сигурността на гостите във водните площи и кога с действията си един спасител застрашава сигурността на госта, знае как да се реагира при получаване на травми.
Добрина обича да я възприемат като мениджър, който е близо до служителите си, затова предпочита да се обръщат към нея на малко име. Тя счита, че след като веднаж вече е разяснила основните правила за обслужване, е излишно да ги повтаря всеки ден. Изпитва известно неудобство да наблюдава директно работата на служителите си, под предлог, че така притеснява служителите и те допускат грешки. Склонна е да оправдава служители, които не искат да се усмихват, когато работят с гости под предлог, че трябва да изглеждат “по-строги”, за да внушават авторитет и гостите да се подчиняват на мерките за сигурност. Въпреки ясните фирмени стандарти за обслужване, които се основават на “да работим с усмивка”.
Сондажните проучвания сред гостите на водния парк за удовлетвореността им от услугите показаха, че гостите са най-малко доволни от работата на служителите на Добрина.
Лично мнение и опит
От този истински случай се вижда ясно какво е “поведение” и кое поведение се отразява на ефективността на индивидуалната работа. Безспорно добрата подготовка на мениджъра в областта на плувните спортове допринесе за ефективността на работа на този мениджър, но за съжаление това не беше достатъчно. Когато става дума за управление на хора, са необходими знания и умения за управление на хора. Дефицитът на такива знания и умения (дефицит на управленска пригодност) се отразява на крайните резултати в работата на мениджъра, а това впоследствие рефлектира в качеството на работа на служителите на този мениджър.
Има различни гледни точки за контекста на думата “поведение”. Най-често поведението се определя като съвкупност от потребности, нагласи, мотиви, предварителни представи, очаквания, решения, действия на индивида. Да обясняваме ефективността на работа на служителите в организацията по този начин, е много подходящо. Само че е нужно да разполагаме с научно аргументирана система за “измерване” на потребностите, на нагласите и т.н., за да бъдем по-убедителни, когато се произнасяме по въпроса “ефективно ли е поведението”.
Затова в повечето случаи аз насърчавам мениджърите да се придържат към нещо, което е по-лесно, но същевременно е много полезно от гледна точка на управленски решения за това какво трябва да се направи, за да се коригира поведението в посока на по-голяма ефективност. Аз ги насърчавам да сравняват човешкото поведение с ледения айсберг.
Опитайте и вие. Просто затворете за миг очи и си представете ледения айсберг сред океана. Какво е това, което виждате? Виждате само тази част от айсберга, който е над водната повърхност. Какво е това, което не виждате? Разбира се другата част на айсберга, която е под водата.
Така е и с поведението в работата. Една част от него е видима (очевидна). Това е производителността и качеството на работа, трудовата дисциплина, отношенията с другите, стилът на комуникация, пригодността да се работи с успех на конкретна длъжност, част от мотивация и удовлетворението от работата. Ако искате да си отговорите дали поведението на служителя допринася за ефективността на работа, просто оценете тези видими аспекти на поведение.
За съжаление има примери за мениджъри, които игнорират точно тези поведенчески елементи, когато анализират ефективността на работата на служителите. Така например, те оценяват усилията (“той се постара”, “тя положи много усилия”), а се подценяват пригодността (“ами, какво да се прави, тя не е учила мениджмънт, но затова пък има 15 годишен опит като мениджър”).
Не усилията, а пригодността е това, което детерминира ефективността на индивидуалната работа . Затова е много важно да сме точни, когато фиксираме в длъжностната характеристика съдържанието на пригодността (показателите и критериите, с които я измерваме).
Богата по съдържание и възможности за интерпретация на крайните резултати в работата е и другата част от поведението – аз условно я наричам “невидима”. Тя включва личността на индивида, неговата перцепция, стилът на учене и усвояване на опит, начин на тълкуване на постъпките на хората, предпочитаният стил на вземане на решения. Това са важни поведенчески елементи, които ни помагат да разберем крайните резултати в работата.
Коментар на Тодор Христов:
Считам определено, че мениджърите биха могли да анализират по-добре резултатите от работата на своите служители, като използват така нар. “видими аспекти” на поведението. Аз самият се старая да бъда по-точен в преценките си, като се основавам на две очевидни неща, каквито са закъсненията и отсъствията. Според мен те не са “дреболии”. Честите закъснения за работа, например, допринасят за некачественото, неритмичното и ненавременно изпълнение на работата. Когато не санкционираме подобно поведение, ние намаляваме мотивацията на служителите, които са редовни и стриктни. Мисля, че компромиси са позволени, само ако причината е наистина извинителна (свързана е със здраве, с хора в семейството).
Пригодността е друг много важен ориентир за мен, когато трябва да оценявам ефективността на изпълнение на задачите. Пригодността според мен се отнася най-общо до различни човешки способности, които следва да съответстват на изискванията на задачите и конкретната длъжност, така че служителят да може да ги изпълнява с лекота.
Връзката между пригодността като елемент на трудовото поведение и ефективността в работата е директна. Голяма е помощта в този смисъл на длъжностната характеристика. Колкото по-точно и конкретно са формулирани изискванията, на които трябва да отговаря служителят, толкова по-качествено и по-справедливо сме в състояние да обясняваме постиженията на този служител.
Разглеждал съм, за съжаление длъжностни характеристики, в които очевидно не е обърнато достатъчно внимание на пригодността. Прибързано и доста формално са определени задачите за изпълнение, изискванията, отговорността, връзките с други длъжности, специфичния принос, който длъжността има за организацията (или за отдела).
Друга негативна практика е копирането на “съдържание” от други длъжностни характеристики, без да се помисли дали това е добрият образец на длъжностна характеристика (от който се копира). Мисля, че значението на този важен документ – длъжностната характеристика е подценен. С това фирмите сами допринасят за наемане на неподходящи хора, за неефективно поведение, за незадоволителни резултати.
Доц. д-р Татяна Христова:
Какво казва теорията?
Поведението, което допринася за ефективното изпълнение на индивидуалните задачи, е обект на непрекъснати и задълбочени изследвания в различни области на научното познание. Така например, организационното поведение ни насочва към пет личностни черти, които имат особено силно влияние върху резултатите в работата. Това са: вътрешният контрол и чувството за отговорност, прагматичността, високото самочувствие, нагласата за самонаблюдение, поемането на риск.
Хората със силен вътрешен контрол, например, са убедени, че нещата зависят от тях самите, а успехът не е резултат от късмет. Това са хора, “обърнати към себе си” – те могат да контролират собственото си поведение, много отговорни са към това, което казват и вършат. Изследванията показват, че такива хора обичат работата си, производителни са, изпитват по-голяма удовлетвореност, имат по-изявена мотивацията към нови постижения, търсят възможности да се самореализират като индивиди.
Същото се отнася и за хората с високо самочувствие. Всички изследвания по организационно поведение и социална психология доказват директната връзка между високото самочувствие и очакванията на индивида за успех. И обратно, хората с ниско самочувствие за себе си, се поддават на чуждо влияние, зависими са, търсят подкрепа (обикновено от хора с по-високо положение в организацията), развиват тревожност и подтиснатост, страхуват се от инициативи, от новости, от промяна. Те не могат и да работят качествено и не са в състояние да изпитват удоволствие от своята работа.
И така, теорията на организационното поведение ни насочва към качествата на индивида. Според изследователите качествата на индивида детереминират ефективността в индивидуалната работа.
Същевременно, обаче, теорията на организационното поведение ни насочва и към организационната среда – структурата на фирмата, комуникацииите в нея, лидерството, атмосферата, ценностите, правилата, управленски практики за човешките ресурси и пр. Съвсем точно е казано, че човешкото поведение е отговор-реакция на средата. Или, ако служителят е перфектен (има висока пригодност и силна мотивация), това съвсем не е достатъчно той да бъде ефективен в своята индивидална работа.
Организационната среда е много важна за избора на индивида какво да бъде поведението му. Това е въпрос на лична мотивация, а тя е под силното влияние именно на организационната среда. В този смисъл излишно е да искаме от хората да повишават ефективността на работата си, ако това не се цени от всички във фирмата. Както и напълно възможно е всички да ценят ефективността на работа, но възнагражденията да не бъдат обвързани с ефективността и крайните резултати.
Съвет
Въпросът “Кое поведение допринася за ефективността на индивидуалната работа?” откроява все още неусвоени възможности в българските организации. Особено важно място сред тях има навременната информация доколко профилът на служителя отговаря на профила на длъжността и какво трябва да се направи, за да се коригират някои поведенчески елементи (например пригодността).
Поведението и длъжността са динамични величини – те се променят, развиват, усъвършенстват. Така например, хората променят свои качества, сменят мотивацията си, нагласите към работата, обогатяват квалификацията чрез обучение, усвояват нови умения, забравят някои свои предишни познания и т.н. От друга страна защо да не допуснем, че един пригоден служител, който е работил за известно време на някаква длъжност, е успял “да подобри и развие” самата длъжност?!
Моят съвет е да съберете “свежа” информация за служителя и за длъжността едновременно. В това отношение системата за екипен одит “Промакс” е ценен помощник. Сравнението “длъжност-служител” става на база на три анкетни листа – “Изисквания на длъжността”, “Самооценка” и “Оценка на колега”.
Когато погледнем графиката от сравнението на профилите на служителя и профила на длъжността, можем веднага да видим кои са областите, в които служителят се разминава съществено с изискванията на длъжността. По този начин можем да си обясним и крайните резултати от неговата работа. А и не само това. Сравнението на двата профила открояват най-спешните корективни мерки, които вие трябва да предприемете.
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
