10.04.05
Как Avery Dennison печели битката за клиенти
Клиентите са важни за бизнеса. Обикновено организациите се стремят да ги спечелят чрез ефикасни маркетингови дейности. Примерът за френския филиал на компанията Avery Dennison, който ще прочетете по-долу, показва един по-различен подход за спечелване на доверието на клиентите.
Преди 12 години по повод на критична ситуация, свързана с влошаване на конкурентоспособността, Avery Dennison използва екипната работа като средство за рязко подобряване на обслужването на своите клиенти. Комплекс от управленски решения за корпоративната култура, организационата структура, комуникации и др., съпътстват и подпомагат екипната работа в Avery Dennison.
Avery Dennison е американска компания, основана през 1935г. от младия предприемач Р. Стентън Айвери. На площ от 100 кв. м. той организирал производство на самозалепващи се пощенски марки и етикети. Продуктът се харесал, продажбите тръгнали и още в края на годината се получили добри приходи.
След Втората световна война бизнесът на Avery Dennison се разширил извън пределите на САЩ. Първият европейски филиал на Avery Dennison е изграден във Великобритания, а дейността се разрастнала и в Латинска Америка, Тихоокеанска Азия и Източна Европа (най-вече благодарение на собствената мощна научна и развойна дейност). През 2004г. в Avery Dennison работят 20 300 служители, продуктите й се продават в 89 страни, като 40% от продажбите са извън САЩ.
Френският филиал на Avery Dennison произвежда продукти от марката Fasson – етикети, стикери, баркодове, декоративни хартии, опаковачъни материали и др, които се ползват от транспортни и корабоплавателни компании, хранително-вкусовата, винарската, пивоварната, фармацевтичната, медицинската, козметичната и други индустрии.
Преди около 12 г. френският филиал се оказал в сложна конкурентната среда. Новите открития на дигиталната и лазерна технология предизвестявали за безспорни технологични преимущества, които застрашавали сериозно продуктите от марката Fasson. Независимо, че Avery Dennison вече била спечелила наградата за “френско качество” през 1985 и 1988 г., съвсем очевидно било, че трябва да се предприеме нещо, за да се запазят клиентите.
Мениджърите на френската Avery осъзнавали, че проблемът най-лесно може да се разшири чрез технологичното лидерство, но не можели да си позволят толкова големи инвестиции в иновациите на продукта или иновации в оборудването.
Затова мениджърите потърсили решението в организацията на работа, така че фокусът да се премести от “производство и качество” към “обслужването на клиентите”.
Какви организационни промени били предприети в комапнията, за да бъде подобрено обслужването на клиентите и конкурентоспособността?
1. Създадена била нова, “по-плоска” (без много йерхични нива) организационна структура. Вместо досегашните функционални отдели, основни единици в структурата на фирмата станали екипите. Екипите поели функциите за планиране на производството и контрола върху доставките и качеството на продукта. Тази децентрализация открила благоприятни възможности работните екипи сами да определят цели и да организират работата си. В тяхна помощ били насочени функционални специалисти по планиране и качествен контрол, без да се отнема правото на екипите сами да вземат управленски решения.
2. Дефинирани били нови роли за мениджърите. Мениджърите на работните екипи били обучени да изпълняват нови роли. Вместо да контролират и регулират изпълнението на своите служители, новите им роли били да подпомагат, да подкрепят, да наставляват, да съветват екипите, така че екипите да могат да се справят успешно с целите. Оценяването и възнагражденията на мениджърите било променено според това как се справят с новите си роли.
3. Старите корпоративни цели били заменени от нови. Вместо досегашните цели “повишаване на качеството”, сега целеполагането се преориентирало към повишаване на удовлетвореността на потребителите . В пълно сътрудничество с екипите, висшите мениджъри дефинирали точно какво трябва да се промени в обслужването на потребителите, а екипите “получили” своите по-конкретни цели. Общата работа в анализа и диагнозата на средата и дефинирането на цели спомогнало за по-пълното съпричастие на служителите при изпълнение на целите.
4. Направени били значителни инвестиции в обучение. Новата структура, роли, отговорности, цели, както и нуждата от нови умения (за работа в екип), предизвикали необходимост от сериозно и продължително обучение. Компанията съставила 4-годишна програма за обучение. Всеки служител трябвало да премине минимум по 160 часа обучение всяка година. Освен това всеки служител получил личен план за обучение, основан на специфичните потребности от обучение, от което се нуждаел. Особено акцент получили не-техническите умения като “комуникации в екипа”, “разрешаване на проблем в екипа” и др.
Ето как, френският филиал на Avery Dennison постигнал впечатляващи крайни резултати при обслужването на клиентите, а това се отразило и на конкурентоспособността на компанията. Клиентите забелязали по-различното отношение – специализирани услуги, които съпътствали поръчките, гъвкавост в договарянето, нов стил на работа, по-голяма скорост на изпълнение на поръчките. Всичко това повишило рязко удовлетворението на клиентите на Avery и засило чувството им на привързаност към марката Fasson.
Коментар на доц. д-р Симеон Христов:
Примерът на френския филиал на Avery Dennison може да се окаже заразителен за българските фирми, които искат да увеличат конкурентоспособността си чрез подобряване на обслужването на клиентите. В примера за Avery Dennison се откроява една бизнес поука – това е отговорът на въпроса “Коя е първата управленска стъпка, която трябва да се направи, когато търсим рязко подобряване на обслужването на клиентите”.
Avery Dennison предприема комплекс от управленски промени. Те са изцяло с фокус “екипна структура и екипна работа”. Това съвсем не е случайно. Обслужването на клиентите е задача, която по своя характер е комплексна – тя не може да бъде изпълнена с успех, ако разчитаме единствено на иновации, маркетингови техники и т.н.
Действията на мениджърите са правилни, тъй като те започват с организационното пресктруктуриране . В теорията и практиката на управление е доказано, че структурата на организацията най-силно детерминира поведението на служителите. Колкото и отговорни да са служителите, колкото и голямо да е желанието им да подобрят обслужването на клиентите, това не е възможно да се осъществи пълноценно в условията на различни организационни структури. Така например, известно е, че функционалната организационна структура ограничава координицията на отделите. А когато става дума за рязко подобряване на обслужването на клиентите, става дума преди всичко за бърза координация в процеса на работа. Координацията е по-успешна в условията на структури със силни хоризонтални връзки между структурните единици.
В България също се говори за “качество” и “обслужване на клиентите”, но по-рядко срещана практика е първо да се направят подходящите организационни промени. Ние като че ли очакваме хората сами да започнат да работят по-качествено, а едновременно с това ги заставяме да работят в условията на старите правила за работа.
В резюме: Aко искате да подобрите обслужването на клиентите, направете първо промени в организационната среда. Няма да сбъркате, ако започнете първо с преструктурирането. След това направете план, за да осъществите и други организоционни промени по примера на Avery Dennison.
Коментар на Тодор Христов:
Примерът на френския филиал на Avery Dennison за мен е поучителен от гледна точка на подхода към мениджърите във фирмата. Те били научени да се справят с нови роли, за да могат да ръководят екипната работа. Мисля, че ще се съгласите с мен, че такава практика засега у нас е малко позната.
Застъпник съм на тезата, че когато става дума за ръководство на екип, най-подходящата роля за мениджъра е ролята на “Председател”. Както вече е известно от поредица материали в Websita.com, системата за екипен одит “Промакс” лансира философията, че екипът е ефективен, ако съчетава участници, чиито силни страни са ориентирани към качества на ума, към отношенията с околните и към действията, с които може да се прогресира напред към постигане на екипната цел.
Освен съчетанието на различните типове поведение от по-горе, екипът се нуждае и от поне един участник, чието поведение е съчетание от ум, усет в отношенията към околните и действия, ориентиране към постижение. Такъв участник има особено важен принос за успеха на екипа, а неговата роля в “Промакс” ние наричаме ролята на “Председател”. От изследванията, които сме направили до този момент става ясно, че това е именно подходящото поведение за мениджър на екип.
По своите параметри “Председателят” е типична лидерска роля – той определя цели, дава основни насоки, следи екипните процеси, развива знанията и уменията на хората от екипа, непрекъснато дава обратна връзка какво е изпълнението на задачите.
В резюме: Ако искате да се възползвате от потенциала на екипа и екипната работа, помислете първо за новата роля на мениджърите на екипи. Открийте човека, който пасва най-добре по своите поведенчески прояви на ролята на “Председател”.
Доц. д-р Татяна Христова:
Примерът с компанията Avery Dennison ни дава възможност да разберем, че преминаването от индивидуална и/или групова работа към друга, в случая екипна работа, изисква план как да стане тази промяна. Лекомислено е да се постъпва по всеки друг начин, освен този на планираната промяна .
Извеждам на преден план това не за да ви разколебая, а за да ви стимулирам да планирате уверено и с убеждението, че постъпвате по най-подходящия начин. Независимо дали става дума за технологична или културна промяна, за нова организация на работа или за работа по нова фирмена стратегия, това е промяна, която засяга поведението на хората в организацията. Заповеди от рода на “От утре всички да работят по-добре с клиентите!” са неудачни и неприемливи, а за да бъдат приети като поведение се иска промяна в организационните ценности, в нормите на поведение, в начина на възнаграждение и пр.
Експертите по света (един от тях е Джон Котър) съветват да направим няколко последователни стъпки като започнем със засилване на чувството за неотложност от промяна. Всички би следвало да започнат да си казват “Хайде, имаме нужда да променим нещата!”. След това, трябва да се образува една група от хора, която да ръководи промяната. Тази група следва да има достатъчно власт, за да ръководи процеса на промяна. Между впрочем, ето ви възможност по този повод да формирате “екип”, който да разработи визия и стратегия на извършване на промяната.
Комуникацията с хората по повод на промяната е също много важна. Колкото по-често комуникираме промените и резултатите от тях, толкова по-интензивно променяме поведението на хората в желаната посока. Те започват да свикват с новостите, а това подсилва чувство на увереност.
Желая ви от сърце да постигнете по-добро обслужване на клиентите чрез екипна работа!
Важно за вашата успешна работа в екип:
