3.04.05
Решителният обрат в работата на Texas Instruments
Texas Instruments (TI) Europe Company e основана през 1956г. Днес тя оперира в 14 европейски държави и има 2 900 служители. Произвежда полупроводници (основният продукт за електронно оборуване), сензори, контролери, дигитална техника. Водещ доставчик е на телекомуникационния и електронния сектор и има впечатляващ оборот.
Историческите корени на европейската Texas Instrument са в САЩ, където през 1941г. Джонсън, Макдермот, Грийн и Пийкок основават Texas Instrument. В продължение на 60 години TI създава иновации с изключително значение за комуникациите на хората – първите силиконови транзистори, първия ръчен електронен калкулатор и др.
Примерът, който искаме да коментираме, се отнася за Texas Instruments Europe Company. От него ще узнаете как екипната работа става “мотор” на новата корпоративна стратегия за иновации и как по този начин се разрешава един сложен бизнес проблем на компанията.
През 80-те г. мениджърите на TI осъзнават, че е конкурентоспособността на компанията е застрашена. Ситуацията се характеризира с крайно незадоволителни финансови резултати, ценови натиск от страна на азиатските производители от бранша и настойчиви претенции от големите потребители на TI за намаляване на цените, подобряване на обслужването, ускоряване на процеса на развитие на продукта.
Мениджърите на TI преценяват, че тази сложна ситуация може да бъде преодоляна чрез технологични иновации, до които потребителите ще имат бърз и лесен достъп. Взема се решение стратегията на TI за следващите години да бъде точно такава.
За да стане възможно изпълнението на тази стратегия TI предприема няколко практически стъпки. Кои са те?
1. Създава нова организационна структура. Функционалното структуране на бизнеса на компанията е заменено със структуриране на основа на бизнес процесите и бизнес единиците. Предназначението на новата структура е не само да намали поддържащите дейности, но и да открие хоризонт за екипна работа. В продължение на няколко години организационната структура на компанията непрекъснато се нагажда към екипността. Сега TI разполага с 2 производствени центъра, 7 дизайнерски центъра за информационни технологии и офиси за продажби и маркетинг, разположени в различни европейски страни.
2. Променя корпоративните ценности. Мениджърите на TI променят ценности като “съвършенство в технологията” и др., защото те не са в унисон с новата стратегия на компанията за иновации. Според тях има нужда от ценности като “удовлетвореност на клиента”, “усъвършенстване на продукта” и “пълноценно участие на служителите”.
3. Въвежда мощно екипната работа. Мениджърите стигат до извода, че екипната работа допринася за пълноценното използване на човешкия потенциал, а той бил толкова нужен за трудната ситуация на TI. Създават се екипи, които работят едновременно по разрешаване на различни проблеми – качество на продукта, подобряване на отношенията с доставчиците, обслужването на потребителите. Сега фирмата има общо 200 екипа – проектни, работни, паралелни.
4. Въвежда нови практики за управление на човешките ресурси, които са в унисон с философията на екипа. Управленски дейности като обучение, развитие, кариера, оценяване и възнаграждаване се фокусират изцяло върху характеристиките на екипа и екипната работа. Така например, обучението се персонализира според конкретните участници в екипите. За всеки участник се разработва индивидуален трениг план. Набляга се на обучение за работа в екип, качество, маркетинг, продажби, мениджмънт, чужди езици. Оценяването на екипната работа се прави на основа на “качество” и “удовлетвореност на клиента”, както и на финансовите резултати. Възнагражденията се правят по нова система, в която възнаграждението за индивидуално постижение е намалено за сметка на екипните постижения.
Какви са постигнатите резултати?
TI Europe Company постига забележителни резултати по отношение на своята конкурентоспособност. Увеличените продажби, печалба и възвръщаемост на капитала подобряват финансовото състояние на компанията. Пазарният дял се увеличава след 10 годишен застой. Очевидни са и постиженията в областта на намаляване на дефектите в продукцията, доставките, подобрява се производителността. Служителите на компанията са по-удовлетворени от условията на работа и това ги стимулира да станат още по-съпричастни към TI.
Коментар на доц. д-р Симеон Христов:
Този пример привлича с радикалните управленски решения в областта на организационното преструктуриране. Преди извършените промени TI е имала функционална структура, а както е известно при нея съществува единствено една добра възможност – да се управлява конкретна функционална област, напр. “производството”, “финансите”, “човешките ресурси” и пр. Мениджърът на функционалната област може да дава разпореждания на тези, които са в по-ниските нива на йеархията, но само в рамките на своята функционална компетентност. Служителите в тази функционална област обаче получават разпорежданията не само на своя мениджър, но и на всеки друг мениджър от друга функционална област. Слабо звено във функционалната структура е координацията.
Независимо от разновидностите на функционалната организационна структура, (например линейно-функционален или линейно-щабен вид), слабостта на функционализма е организирането на работата около “основната функция” (например, около производството, около финансите, около човешките ресурси). Липсва “общото”, което може да спои усилията на отделните функционални области. В критични моменти това се отразява много силно на работата на организацията.
Този пример показва, че сериозният проблем с конкурентоспособността на организацията подтиква мениджърите да изберат по-различна стратегия на организационно поведение, като за целта се изменя организационната структура.
Опитвам се да сравня какви биха били решенията и действията на българските организации, ако възникне проблем с конкурентоспособността. Някои организации наистина променят стратегията и предприемат организационно пресктруктуриране. В този случай те се придържат към един много конкретен принцип в управлението, че “структурата трябва да следва стратегията на организацията”. Много рядко обаче в българските фирми се предприема структуриране на основа на екипния принцип, както виждаме, че това е направено в TI.
В резюме: Искам да подчертая, че не всяка организационна структура е в хармония с екипа и екипната работа. Практиката на успешните фирми доказва, например, че програмно-целевите, проектно-целевите, проектно-матричните организационно структури улесняват екипа и екипната работа. Ако искате да имате добре работещи екипи и ефективна екипна работа, започнете с организационната структура. Няма да сбъркате в никакъв случай.
Коментар на Тодор Христов:
Практиката на TI според мен е показателна и с корпоративните ценности . Мисля, че у нас на тях се гледа повече като на екзотична украса, отколкото като на ръководно начало. Така безброй добри намерения се опорочават вместо да се реализират в желаните резултати.
Корпоративната култура е система от ценности, които се споделят от хората в организацията относно ключови характеристики като иновации, резултати, отношение към служителите, дух и атмосфера на работа и т.н. TI се спира на характеристики, които оттук нататък трябва да станат ключови, за да се справи компанията с конкурентоспособността си. “Удовлетвореността на клиента”, “усъвършенстването на продукта” и “пълноценното участие на служителите” са новите ценности и те ръководят всички и всичко в компанията.
Може би някой ще каже “Ама и при нас е така!”. Бих се съгласил, ако ме убеди, че служителите на фирмата му са в състояние да изкажат гласно поне една фирмена ценност.
Корпоративните ценности се правят не само, за да бъдат изложени в фирмения сайт, а за да ръководят поведението на мениджъри и служители. Чрез тях се осъзнава средата, задълженията, отговорностите, възможностите. Корпоративните ценности помагат на всички да разберат кога трябва да се гордият и кога трябва да се срамуват от начина, по който протичат нещата в тяхната организация.
Би ли се справила компанията Texas Instruments със стратегията на иновации, ако не беше научила своите служители на новия начин на мислене и работа – “всичко, в името на удовлетворения клиент”, “всичко в името на подобренията в продукта”, “всичко в името на пълноценното участие на служителите”?! В тази връзка, TI въвежда екипите и екипната работа, защото екипната среда “предоставя” особено благоприятни условия да се работи в посока на клиента и продукта. Пълноценното участие на служителите е ценност, която означава работа в екип . В екипа е възможно да се разгърне потенциала на всеки служител, докато в групата всеки се ограничава до това, което са неговите лични задължения.
В резюме: Има различни ценности. Някои са в пълна хармония с екипната философия, други не. Някои са записани в официални документи на организацията, но не значат абсолютно нищо, защото никой не се интерeсува от тях и не ги спазва. Вариантът, избран от Texas Instruments Europe е особено добър – там имат ценности, а освен това обучават непрекъснато служителите какво означават те за тях и за техния начин на работа.
Важно за вашата успешна работа в екип:
