Websita.com: #1 в екипната работа

Кой е най-подходящият начин за подбор на участници в екип? Този въпрос възниква винаги, когато мениджърите и предприемачите възнамеряват да създадат или променят състава на екипите си.

Често пъти се използват три традиционни начина:

1. Подбор на участници в екипа от служители на фирмата според техния статут
2. Подбор на участници в екипа от служители на фирмата според техните качества или техническа компетентност
3. Възлагане на подбора на участници в екипа на специализирана агенция за подбор

Тези традиционни практики със сигурност са полезни за групова и индивидуална, но не винаги и за екипна организация на работа. Екипът и екипната работа са специфични – възникват по точно определени поводи, имат ярки характерни акценти и изискват точно определено поведение от страна на участниците.

За съжаление, не винаги и не всички са в състояние да предвидят поведенията на бъдещите участници в екипа, като се основават единствено на статута, качествата или техническа компетентност на кандидат-участника за екип. Ние виждаме сериозни опасности за екипа и бъдещата му ефективност, ако се използват единствено традиционните практики на подбор.

1. Опасностите за екипната ефективност, когато участниците са подбират единствено според техния статут (длъжност) в организацията

Повечето организации предпочитат да подбират участници за екипите си сред служители на организацията. Това е разумно решение, защото старите служители познават фирмената среда и процеси, а вероятно имат и висока мотивация да участват в екипи.

“Препъни камъкът” за ефективността на екипите в този случай се оказват критериите за подбор на участниците. Например, участниците в мениджърския екип се подбират според статута (длъжността) в организацията - всички мениджъри на дирекции (или на отдели) стават участници в мениджърския екип. Тук те се изживяват в досегашната си роля - защитават своя отдел, своите служители, своите ресурси, своите цели, ревниво пазят постигнатото до момента статукво и по-рядко желаят промени. В същото време, участниците с по-нисък статут нямат шанс да защитят своите идеи и мнения, когато участват в работатата на мениджърския екип. Всички тези поведения са вредни, тъй като в повечето случаи екипът се създава, именно за да предизвика промени и да ги внедри във фирмата.

Така, водени единствено от своя статут, участниците в екипа сами инициират бърза и отрицателна верижна реакция, която силно намалява екипната ефективност. Това може да доведе до напрегна атмосфера във взаимните отношения (неискреност, прикритие, недоверие), назряващ конфликт, спадаща мотивация, неуверено лидерско поведение от страна на участниците, влошени комуникации, силно ограничена конструктивна критика, неясни начини на вземане на решения в екипа.

Наскоро одитирахме един мениджърски екип, чийто участници бяха подбрани единствено според статута им – мениджъри на направления и някои от техните помощници. Екипът се състоеше от хора, които искаха да се разбират помежду си с цената на всичко. Тези “съекипници” (термин от системата ни за екипен одит “Промакс”) държаха на отношенията, но бяха плахи и нерешителни в дискусиите на тема “Какви са проблемите на фирмата ни и как трябва да ги разрешим”.

Работните срещи на мениджърския екип се бяха превърнали в обикновени оперативки. Това пречеше на екипа да работи по основната цел, заради която беше създаден – да координира изпълнението на една амбициозна програма за увеличаване на продажбите и имиджа на организацията.

2. Опасностите за екипната ефективност, когато участниците се подбират единствено според техните качества и техническа компетентност

Това е също често срещана практика, може би защото сляпата вяра в качествата и техническата компетентност е голяма.

Например, качеството “доброта” съвсем не прави един участник по-подходящ от друг за работа в екип. Качествата “съзнателен”, “отговорен”, “добросъвестен”, “изпълнителен”, “организиран” и т.н., също не биха били от голяма полза на екипа, ако не бъдат интерпретирани в контекста на конкретната екипна цел.

Един участник в екип може да е много съзнателен, но да не е успешен в оценяване на алтернативи, в съставяне на практически план за действие или в създаването на неформални връзки в екипа и извън него, което може да го прави неподходящ за участие в екип. Или пък, друг участник в екипа може да е неорганизиран, разсеян и непрактичен, но да има нестандартно мислене и именно с това си поведение да е безценен за екипа си.

“Препъни камъкът” за екипната ефективност тук е незнанието какви качества са подходящи (съответно - неподходящи) за участие в екип. Понякога качествата на хората неоснователно се отъждествяват с уменията за работа в екип. Например, ако един участник е подбран в екипа според своето качество “организираност”, той ще се изживява в екипа си именно като организиран служител. В същото време, той може да има и много други качества, с които да е полезен в екипа си, но е възможно да не ги прояви, защото никой не ги иска или очаква от него. Така, този участник няма да е от максимална полза за екипната работа.

Що се отнася до “техническата компетентност” съвкупността от знания и умения да се справяш с конкретни задачи), тя е необходимо свойство на участника в екипа, но не е достатъчно. Например, един главен счетоводител може да бъде експерт по счетоводните въпроси (с богат опит и подходящо образование), но да не може да ражда оригинални предложения, да доразвива чужди идеи, да създава неформални връзки, да убеждава, да насочва екипните усилия в подходящата посока и т.н.

Подборът на участници в екипа на основа единствено на качества и компетентност може да създаде бърза и отрицателна верижна реакция в екипа, която силно да намали екипната ефективност. В началото на работата на екипа се наблюдават явления, които могат да подведат мениджъра (предприемача) - атмосферата е добронамерена, мотивацията е доста висока и като че ли всички са щастливи от участието си в екипа. В същото време обаче се установява, че се оформят опасни процеси: участниците в екипа не анализират чужди мнения; страхуват се от конфликт; формира се групово единомислие; при вземане на решение се разчита на технически компетентните хора, а всички останали се съгласяват с тяхното мнение. Така екипът може да получи нисък коефициент на полезно действие.

3. Опасностите за ефективността на екипа, когато подборът на участници в екип се възлага на специализирана агенция

Приветстваме възлагането на подбора на участници в екипи на агенции за подбор. Всички отиваме при стамотолог, когато имаме проблем със зъбите и не се колебаем да му възложим ваденето на зъб или изработването на нов, вместо да опитваме сами. Само че избираме стоматолога си според някои критерии – има ли добра техника, работи ли безболезнено, какви са сроковете и цените му и т.н.

По презумпция, агенциите за подбор разполагат с добри техники за оценяване и селекция на персонал. За съжаление, тези техники са подходящи за вакантни места (длъжности), на които се работи предимно индивидуално или предимно групово.

Обявите, които агенциите публикуват в пресата показват точно това. В тези обяви често се споменава, че кандидатът за вакантна длъжност трябва да притежава умения за работа в екип. По-важно е обаче кои умения за работа в екип ще се тестуват и как. Освен това, важно е какъв е видът на екипа, за който се търсят хора. Описания от типа на “млад и динамичен екип” рядко помагат на агенциите за подбор да фокусират търсенето си, а и на кандидатите да преценят за какъв екип става дума.

Ето например някои от въпросите, които специализирана агенция за подбор е редно да зададе на фирмата-възложител, когато приема поръчка за подбор на участници за екип:

• Каква е целта на екипа, за който търсите нов човек?
• Какъв вид екип искате да формирате и защо?
• Каква според вас е ефективността на екипа Ви в момента?
• Има ли критични области в работата на екипа Ви и как се справяте с тях?
• Дали организационната Ви среда благоприятства екипната работа?

Агенцията за подбор може и да ви намери изключителен служител – образован, интелигентен, с опит и т.н. Тя обаче трябва да провери дали този служител ще е достатъчно полезен с поведението си в конкретния екип и дали ще допринася за по-добрата балансираност на екипа като цяло.

4. Един нетрадиционен начин за подбор на участници в екип

Вече седем години ние наблюдаваме и изследваме традиционните практики, описани по-горе и стигнахме до извода, че те не са достатъчно убедителни в привличането на подходящи хора за работа в специфични екипи. В същото време проведохме многобройни проучвания, които ни доведоха до заключението, че в подбора на участници в екипи може да се използва много по-успешна, макар и нетрадиционна за България методика. Нарекохме я “Система за екипен одит “Промакс”.

Философията на “Промакс” е базирана на схващането, че за екипа е полезно участниците му да бъдат категоризирани в три основни групи (типа) поведение:

• Мислещ тип хора – това са хората, чиито силни страни са оригиналните идеи, анализа или стратегическия подход отвъд непосредствените задачи. Мислещите хора допринасят за екипната работа чрез своя ум и интелектуален потенциал.

• Чувстващ тип хора – това са хората, чиито силни страни са изслушването, преговарянето или убеждаването. Чувстващите хора допринасят за екипната работа с отличните си умения за общуване и с подходящото си отношение към околните.

• Правещ тип хора – това са хората, чиито силни страни са организираността, изпълнителността, усета към детайла или експертните познания. Правещите хора допринасят за екипната работа с ориентираността си към действията и с голямото си желание да прогресират към крайната цел.

Според модела на “Промакс”, всеки един от тези три основни типа се разделя на нови три подтипа работни поведения. Така се формират общо девет специфични работни нагласи и поведения в екипа, които наричаме “екипни роли”:

• При мислещия тип хора ролите са “Човек идея”, “Анализатор” и “Направляващ”

• При чувстващия тип хора ролите са “Контактен човек”, “Съекипник” и “Търговец”

• При правещия тип хора ролите са “Практик”, “Изпълнител” и “Експерт”

• За да бъде ръководителят на един екип негов истински лидер, той следва да притежава по-комплексни качества от съекипниците си. Ето защо, “Промакс” извежда на преден план една последна, десета роля, която отново е различна и специфична спрямо всички останали. Тази десета роля се нарича “Председател” и е ключова за всеки екип, като съдържа в себе си поведения и от мислещия, и от чувстващия, и от правещия тип хора.

Всяка една от десетте екипни роли притежава уникални характеристики. Всяка роля е нужна и полезна за екипната работа, защото допринася с нещо важно и същевременно – специфично. Няма “лоши” екипни роли, всички са необходими в една или друга степен.

И така, отговорът за начина на подбор на участници в конкретен екип може да дойде от прегледа на десетте роли в екипа. Целта на този преглед е да се установи наличието в екипа на всяка една роля, нейният дефицит или излишък, както и правилната комбинация от всички роли спрямо екипната цел. Основното правило е, че за да е успешен един екип, в него следва да присъстват всички десет роли. Липсва ли една или повече роли (или присъства ли в прекомерен излишък), то екипът няма да е достатъчно ефективен.

“Промакс” е нетрадиционен инструмент, създаден специално с фокус върху работата в екип. Точно това го превръща в ефективен начин за подбор.

Важно за вашата успешна работа в екип:

• Ако тази статия ви е допаднала, вижте къде незабавно можете да узнаете 1000 пъти повече неща за екипите.

• А ако желаете да поканите създателите на Websita.com да изнесат семинар за работа в екип във Вашата фирма, вижте всичко за тази възможност тук.

• И най-накрая, ако искате да тестувате екипа си, за да разберете дали е балансиран и какво трябва да подобрите в неговата работа, прочетете всичко за системата за екипен одит "Промакс".