6.03.05
Големите успехи на SOL Services
SOL Services е финландска компания, която предлага услуги за почистване на офиси, училища, университети, магазини, болници, хотели, търговски и индустриални площи, държавни офиси и т.н. Тя е основана през 1989 г. от Лийза Йоронен. Сега SOL e най-печелившата компания в бранша. В нея работят 3 600 служители и 134 мениджъри.
По мнението на експерти бизнесът с услуги за почистване във Финландия, е специфичен и труден. Например, тук инвестициите са със слаба възвръщаемост и конкуренцията между фирмите е много силна.
В средата на 90-те години на 20-ти век финландските компании, които предлагат услуги по почистване, изразходват големи усилия, за да създадат и задържат клиентите си. Това се дължи на политиката на по-малките фирми, които предлагат ниски цени. Освен това организациите-клиенти предпочитат да ползват наемни работници, вместо да сключват договори с външни фирми по почистване.
Друга трудна за преодоляване пречка в този бизнес, са хората. Специализираните умения нерядко са дефицит, а самочувствието на тези, които ги притежават е много ниско. Обществото като че ли подценява възможностите за работа в подобни компании. Всичко това естествено намалява възможностите за увеличаване на производителността на труда. Браншът е типичен с ниските заплати, високото текучество и лошото обслужване.
В SOL Services разбират, че са изправени пред сериозен бизнес проблем – създаването и задържането на клиенти. В тази връзка, мениджърите открояват три основни въпроса:
- Как SOL да се отличи от конкурентите си?
- Как SOL да създаде клиенти, които ще я предпочитат като фирма пред останалите конкурентни фирими?
- Как да контролира разходите и то в индустрия, в която мотивацията и съпричастието на служителите са особено важни за успеха на компанията?
Компанията решава да се справи със своя сериозен бизнес проблем, като заложи на философията на екипната работа: взаимно доверие, овластяване на служителите да организират сами работата си и да се свързват директно с клиентите, както и да наблюдават стриктно постигането на целите.
Между другото във финландските фирми за почистване по това време се използвала коренно различна философия на работа – строго следване на процедурите, заповед и контрол по изпълнението на заповедта и т.н. Самата собственичка на SOL – Лийза Йоронен осъзнала, че тази философия не помага на една компания от бранша да се пребори с бизнес проблема. И точно затова тя стимулирала мениджърите да ориентират решенията си за изход от ситуацията към екипната работа.
Какви практически действия предприема SOL Services?
1. Създава работни екипи. Интересната идея тук е овластяването – т.е. екипите сами планират, организират и контролират своята дейност и работа. Всеки екип имал своя “бригадир”, който по-скоро насърчава работата на екипа да планира, организира и контролира дейността. Работните екипи на SOL имат доста голяма автономия в самоуправлението си: те сами набират служители, сами разработват графиците за работа, сами продават допълнителни услуги на клиентите (измиване на прозорци, почистване на подови настилки, подреждане на офиси, фотокопиране, поемане на някои не-медицински задачи в болниците, наред с почистването, подреждане на хотелската стая, наред с почистването и пр.).
2. Създава паралелни екипи по качеството. В тях участват обикновени служители и някои от мениджърите. Паралелният екип се събира периодично, за да генерира идеи за подобряване на качеството на услугите, за повишаване на удоволтевореността на клиентите, за увеличаване на производителността и за подобряване на работните условия.
3. Променя начина на оценяване на изпълнението на задачите. Наред с традиционните показатели “продажби”, “пазарен дял”, “печалба”, се добавя нов показател “удовлетвореност на клиентите”. Това е напълно в унисон със стратегията на компанията. Клиентите са насърчавани да попълват т.н. “паспорт за качество” – малки карти за обратна връзка за качеството на получената услуга.
Какви са резултатите?
Вследствие на тези промени за няколко години компанията SOL Services успява да се справи със своя проблем – пазара, доволните клиенти, че дори и мотивацията на своите служители. Показателно е, че това става благодарение на екипната работа. Всъщност в последните години SOL (вече SOL Palvelut) е най-успешната финландска компания за почистване от гледна точка на печалба и възвръщаемост на инвестициите, независимо от непрекъснатите съвременни технологии, които въвежда. Много млади хора предпочитат да работят тук заради атрактивните условия. Близо 40% от персонала на SOL са младежи до 24 години.
Реших да предложа примера на SOL Services не само защото илюстрира потенциала на екипната работа, когато организацията има сериозен бизнес проблем. Тук има поуки и важни изводи за българските организации и особено за българските мениджъри.
Първата поука е за лидерството и управленската компетентност, без която организацията не може да успее в установяване на екипен начин на работа. В това отношение Лийза Йоронен е забележителна. Тя е родена през 1944 г. в семейство, което е ръководело много успешен крупен индустриален бизнес (започнал като семеен). Лийза Йоронен създава SOL, когато е на 52 години. “Животът е труден, работата също – казва тя, но в бизнеса с услуги, трябва да се чувстваш щастлив, за да направиш клиента щастлив.”
Лийза разбира, че много малко са хората, които искат да работят като чистачи. Тя потърсила отговор на въпроса все пак какво е това, което носи удовлетвореност от работата на един чистач. Повярвала, че формулата може да бъде следната – “настроение и индивидуалната свобода за организация на работата”.
Под влияние на Лийза корпоративната култура на SOL се префокусира върху оптимизма и насърчаването. Чистачите на SOL носят жълти и червени униформи и комуникират помежду си с жълти мобилни телефони. Логото на фирмата е едно жълто усмихнато лице и то се поставя навсякъде – от униформата и баджовете на реверите на служителите до фирмените бланки. Самата Лийза идва на работа с жълт велосипед. Централният офис на фирмата в сърцето на Хелзинки внушава оптимизъм и настроение, защото стените му са боядисани в ярко червено, жълто и бяло. Вместо строго отделени един от друг офиси, преградите са обикновени конферентни маси, които са съставени от отделни модули и могат лесно да се прегрупират като картончета на пъзел. Така хората не се чувстват изолирани, а обединени.
Управленската компетентност на Лийза Йоронен й помага да разбере, че екипната работа се нуждае от по-различна култура, за да съответства по-пълно на самата философия на екипа. Екипите не са съвместими с йерархичността, с бюрократичната култура и апарат. Мисля сте съгласни с мен, че когато ви казват “работете като екип”, а ви карат да чакате с дни да одобрят вашия план за действие (или ви подскажат, че “това дето си го намислил, няма да стане”), желанието да инициирате, да иновирате, да направите нещо заедно с други хора се изпарява като дим.
Оптимизмът като норма на работа в SOL съвсем не премахва отговорността. Самата Лийза Йоронен е радетел за отговорност във всичко, особено, когато това е свързано с обслужване на клиенти. Овластяването на работните екипи е израз не само на високо доверие към хората, които създават продукта, но и насърчаване да се научат да бъдат отговорни.
Във връзка със стимулиране на отговорността към клиента, в SOL променят начина на оценяване на работата, съответно и възнагражденията се обвързват с постигнатите резултати. Така например, месечните заплати и бонуси на мениджърите на екипите зависят от изпълнението на работата на самите екипи, а това е във зависимост от оценката на клиента.
Втората поука в този пример е за обучението на служителите, което ги подготвя за успешна екипна работа. SOL предприема редовни сесии на обучение на новите норми на работа – насърчаване, отговорност, оптимизъм в работата, умения за работа в екип. Съвсем в практически план, например, всеки мениджър на екип периодично обяснява кои са критериите, по които клиентът оценява в “паспорта за качество” обслужването и как следва да се работи, за да се получи по-добра крайна оценка.
Лийза Йоронен често пъти присъства на обученията, насърчава служителите да научават и привикват по-лесно към новите правила. Това е безспорно завладавящ личен пример от страна на мениджъра.
Само една скоба - моите лични наблюдения показват как немалък брой мениджъри у нас не зачитат фирмените обучения и не провяват никакъв интерес какво се прави там или какво се прави след обучението.
В резюме:
Екипната работа е начин за справяне със сериозен проблем – пазари, инвестиции, иновации, мотивация, морал и т.н. Създаването на екипа (или екипната работа) изисква подходяща организационна среда. Налага се да преосмислим организационната структура, да децентрализираме, да работим за внедряване на правила и норми, които подпомагат екипната работа (вместо да я ограничават или възпрепятстват). Налага се да преосмислим политиката на възнагражденията, на обучението, на развитието на хората и т.н.
Е, лесни неща няма! Но ще се съгласите, че нещата стават по-лесни, когато знаем как да ги направим.
Важно за вашата успешна работа в екип:
