10.01.05
Рецептата на Volvo
Доц. д-р. Симеон Христов: В периода между 60-те и 80-те години на XX век в много от големите компании на промишлено развитите страни възниквали почти едни и същи проблеми – неявания на работниците на работа (особено неквалифицираните), пренебрежително отношение към работата, безотговорност към качеството на продукцията, обща негативна нагласа към труда.
По това време в практиката на мениджмънта доминирали идеите на Фредерик Тейлър и Хенри Форд. Така например, конвейрното производство се възприемало като източник на висока производителност, при условие, че има проведено обучение на нискоквалифицирани работници. Застъпено било и схващането, че работниците се мотивират единствено от високата работна заплата. Въпреки че мениджърите големите компании се придържали към идеите на Тейлър и Форд, все по-често и по-често възниквали проблеми, които застрашавали финансовото здраве на компаниите.
Появили се различни обяснения за тези проблеми. Но две от тях като че ли били най-приемливи.
Едното обяснение е от Фредерик Хърцбърг - американски социален психолог, популярен по онова време с изследвания и консултации в областта на човешката мотивация. Според Хърцбърг причината за проблемите на големите компании била ниската мотивация на работника. За разлика от Тейлър и Форд обаче, той насочвал компаниите да използват истинските мотивационни фактори, а именно – предлагане на повече възможности за постижения , за професионален растеж , за изява на лична отговорност от страна на работниците.
Другото обяснение е на група учени от Тавистъкския институт в Лондон. Те считали, че поведението на работниците може да се промени, ако те бъдат убедени, че могат да работят едновременно както в свой личен интерес, така и в интерес на групата (общото). Редица проверки и намеси на тази група учени във въгледобивните компании във Великобритания показали, че вътрешният климат и ефективността на работа се повишават чуствително, ако бъдат спазени няколко условия. Например, групите работници да са по-малки и да имат известна автономия, т.е. работниците да имат право да организират самостоятелно своята дейност.
Шведската компания Volvo е една от първите компании, която предприела сериозни реформи за справяне с проблемите под влияние на по-горните две научни обяснения. А проблемите във Volvo преди повече от 30 години били наистина сериозни. Честите и мащабни отсъствия от работа на работниците, както и нискокачествената продукция, която те произвеждали, подронвали сериозно имиджа на търговската марка и намалявали чувствително продажбите на компанията.
Мениджърите на Volvo взели под внимание обясненията на Хърцбърг, че работата може да предизвика по-висока мотивация, ако предлага на работниците възможности за по-големи постижения и отговорности. Те се отказали от конвейрните линии за монтаж, на които всекидневно работниците извършвали един и същи операции, а отговорността им за качеството била нулева. Създали бригади и им възложили да извършват цялостен монтаж на леките автомобили. По този начин всеки работник имал възможността да участва в изпълнението на една по-комплексна, по-интересна задача. Това ориентирало поведението на работниците към постижения и отговорност.
Същевременно във Volvo се съобразили и с обясненията за ефективността на груповата работа на учените от Тавистъкския институт. Бригадите във Volvo били с по-малък състав и имали автономност в работата и управлението. Те сами разпределяли работната задача помежду си, организирали монтажа също самостоятелно, като се грижели за ресурсите, носели пълна отговорност за качеството на продукцията.
Реформите в компанията били успешни благодарение на две условия, които мениджърите успяли да създадат. Първо, в компанията Volvo интегрирали двата вида поведение – индивидуалното и груповото – така, че те да бъдат достатъчно ефективни и да дават резултати. Второ, компанията отделила средства за обучение как да се работи при новата организация на труд. Всички работници във Volvo преминали през сериозно обучение, за да се научат на новите технически и управленски задачи, както и на навици за работа с други хора.
Доц. д-р Татяна Христова:
Ако направим сравнение с българските фирми, няма как да не забележим, че трудът продължава да бъде проектиран като индивидуален. Разгледайте длъжностните характеристики на служителите (във фирмата, в която работите, или в друга фирма) и ще се убедите, че задачите са дефинирани именно като индивидуални задачи. Това като че ли е по-малкият проблем.
По-големият проблем е, че тези задачи са или прекалено лесни, или прекалено еднообразни. Затова те не мотивират достатъчно силно хората да бъдат по-производителни. Като прибавим в допълнение и системите за оценяване и възнаграждение (нито едната, нито другата са обвързани с резултатите), “картината” с мотивацията става ясна. Служителите не виждат смисъл да бъдат по-добри, по-производителни, по-инициативни.
Ето защо, теорията за мотивацията на Хърцбърг е незаменим помощник. Тя показва, че ако се повишат възнагражденията, но трудът, който служителят изпълнява, не е обогатен или разширен в посока на повече отговорност и постижения, мотивацията остава все така ниска.
Доц. д-р Симеон Христов:
Автономните групи от компанията Volvo предизвикали интереса на мениджърите по цял свят. Примерът на Volvo бил последван от фирми като Ollivetti, SAAB, Philips, IBM. Автономните групи стават модел на “по-късните” работни екипи и самоуправляващи се екипи, които са характерни с висока мотивация за постижения и производителност на работа.
Със сигурност има и ще има мениджъри в България, които подобно на Volvo, желаят да се справят с различни свои проблеми. Това, което ще ги улесни много е, че вече има натрупан богат опит не само за автономните групи, но и за работните екипи и самоуправляващите се екипи (вид проектен екип).
Например, вече се знае каква трябва да бъде организационната среда, за да улеснява дейността на екипите. Тази среда включва специфичен подбор на служители, чийто умения и роли се допълват взаимно, достатъчно трудна, но постижима задача пред екипа, обигран лидерски стил на ръководство, ясни правила на работа, обучение как да се работи в екип, поддържане на “обратна връзка”, възнаграждения, съобразени с екипната организация и др.
Важно за вашата успешна работа в екип:
