10.01.05
Как екипите спасяват Zeneca
В началото на 90-те години състоянието на Zeneca Agricultural Produts било особено тревожно. Приходите намалявали, контролът върху пазара бил отслабен, стремежът да се направят по-конкурентни цените на агрохимическите продукти рефлектирал в тежки нетни загуби. Точно по това време в компанията се въвежда екипна структура и организация на работа.
Zeneca тогава била част от групата Imperial Chemical Industries. От там обявили, че предприемат децентрализация на продуктовите линии, с цел пълна ориентация към потребителя. Продуктовите линии щели да се произвеждат за точно определени сегменти от потребители, например за фермери, които са специализирани в производството на соеви култури. За Zeneca обаче това означавало рязка промяна в начина на работа и нови големи инвестиции.
Пред президента на компанията Робърт Уудс стоял трудния избор какво да направи. Преценил трезво ситуацията и преди всичко това, че мениджърите му били страшно привързани към функционалните си отдели и нямали нагласа да участват в неотложна и всеобхватна реорганизация. Намерил решение и то било да създаде проектни екипи.
Проектните екипи на Zeneca обединявали служители от различни отдели, цехове и бригади. Оглавявани били от проектни мениджъри. Робърт Уудс ги избрал от средния ешалон на мениджъри в компанията. Екипите поели работата по разработката на конкретни продуктови линии.
Независимо от съпротивата на някои висши менидъжри, екипната организация била много успешна. Тя донесла на Zeneca 65 % увеличение на печалбата на компанията за кратък период от време.
От практическия опит на тази компания може да се направи извод, че екипната организация помага да се излезе от затруднено положение, стига да се избере подходящата форма на екип и разбира се, стига да не закъснее с промените.
Ако проследите историята на развитие на Zeneca , ще установите, че през 1993 г. тя се отделя от Групата Imperial Chemical Industries. През 1997 г. придобива биотехнологична компания от Холандия, с което увеличава своята мощ. През 1999 г. се обединява с Astra и се преименува в AstraZeneca. През 2000 г. AstraZeneca като агрохимическа компания се слива с Novartis като компания от агробизнеса и двете заедно формират мастодонта Syngenta. Новата компания има EUR 562 млн. оборотни средства, 19 000 служители в различни страни на света и продажби, които нарастват с 6% годишно.
Тези данни са от уеб страницата на Syngenta и всеки може сам да се запознае с тях. Когато разглеждах сайта на Sygenta, си помислих, че наистина няма случайни неща. Впечатлена бях от формулировката на организационната цел на компанията, а именно: “Целта на Syngenta е да стане световен лидер”, впечатлена бях и от 9-те измерения на поведението в компанията, едно от които е екипната организация и екипна работа. Убедих се за сетен път, че българските фирми могат да постигнат много повече, ако осигурят организационна среда, в която екипите могат да творят, вместо да се самозаблуждават, че” служителите работят като екип”.
Ето какво се казва в сайта на Syngenta по повод на екипната организация:
- Ние определяме ясни цели за всеки екип. Дефинираме как ще измерваме постиженията на тези цели. Определяме роли и отговорности на всички в екипа.
- Ние моделираме съпричастието и подкрепяме работата на екипите.
- Ние въвличаме всички участници в екипа в изпълнението на цели. Ценим индивидуалните различия и талантите на служителите и съобразяваме задачите със способностите им.
- Ние подкрепяме процеса на постижения на екипите. Осигуряваме необходимите ресурси, така че екипите да могат да преодоляват лесно препятствията по пътя към постигане на своите цели.
- Ние сътрудничим ефективно помежду си като екипи . Разменяме информация между екипите.
Наистина няма случайни неща – екипната организация в Zeneca (Syngenta) носи успех! Доказателството е във финансовите резултати на компанията.
Важно за вашата успешна работа в екип:
