19.05.08
Пет начина за адаптиране на компанията към работата в екип
Хората много бързо разбират не само с кого си заслужава да работят в екип, но и при какви условия няма смисъл да работят екипно. Ако екипът е започнал ентусизирано и мощно своята работа, но контролът “отгоре” е върху всяка дреболия, то няма начин хората да не разберат, че екипната работа буксува и че по-добре е всеки да работи както преди - индивидуално.
Вина в случая имат не хората, а това, че структурната схема (начинът, по който е устроена да работи компанията) не е адаптирана към особеностите на работата в екип.
Още преди 10-15-20 години много компании в западния свят се вслушват в съветите на експерти и изследователи по работа в екип и оказват пълна подкрепа за екипната организация на работа в техните компании чрез структурни промени и адаптации. Пример в това отношение са Fiat Auto, Volvo, Toyota Motor Company, Fasson France, Grupo Luis Simoes, Nokia, SOL Services, Crysler Corporation, Florida Power, Rodney Hunt Company, San Diego Zoo, Fritto Lay, Ciba Geigy, Hewlett-Pakcard, General Electric, Brabantia Solid Company, Texas Instruments Europe Company, Avery Dennison и др.
Да твърдим, че това е чужд опит, който няма почва у нас е нелепо и управленски неиздържано. Екипът не означава само “добри взаимоотношения” или “разбирателство между хората”, а работна единица със съответния статут в компанията.
Ето малко разяснения по въпроса.
Има два модела на организационни схеми - механистичен и органически.
Механистичният модел е характерен с висока степен на специализация на задачите, ясно разграничени отдели (сектори), малки норми на управляемост, стандарти, инструкции и правила за работа, комуникации “отгоре-надолу”, строг контрол, минимално участие на служителите в процеса на вземане на решения. Много компании у нас са устроени точно така - на база на механистичния модел.
Органическият модел е противоположност на механистичния. Компанията, която е изградена “органически” е с много малка специализация на задачите, има силни хоризонтални връзки, свободен поток на информация във всички посоки, минимална формализация, малък контрол.
От пръв поглед става ясно, че опростеният модел на структуриране е по-благоприятен за работа в екип, отколкото механистичния. Същевременно някои компании в определени обстоятелства се нуждаят именно от механистичен, а не органически модел на структуриране.
Например, защото са избрали стратегия на “висока ефективност”, т.е. да имат висока степен на постигане на своите цели. Като хора с опит вие знаете, че това е възможно, ако има строг контрол над процеса на постигане на целта, ясни стандарти, инструкции и т.н.
Световният опит показва, че в такава “механистична” компания работата в екип е напълно възможна. За целта обаче, компаниите с механистичен модел трябва да използват няколко начина за адаптация към характеристиките на екипната работа, като тези които са изброени по-долу:
- Засилване на хоризонталните връзки между отделите (секторите).
- Засилване на комуникациите “отдолу-нагоре”.
- Ограничаване на комуникациите “отгоре-надолу”.
- Децентрализиране на властта и овластяване на средните ешалони.
- Овластяване на екипа с вземането на конкретни решения.
Нито един от петте начина за адаптация към работата в екип не може да се проведе със заповеди и разпореждания. Няма да помогнат и веселите случки сред природата от сорта на “тиймбилдинг“, въпреки че тиймбилдингът има своето достойно място във всеки сценарий за адаптиране на компанията към работата в екип.
Как да постъпим тогава?
Има отговор на този въпрос. Става дума за “управление на промените” в компанията.
Най-доброто, което мога да ви предложа в тази област засега е схемата на Джон Котър и Дан Коен, предложена от двамата експерти по промени през 2002г. Особеното в нея е формулата на промяна: “Виж - Почувствай - Промени“.
Ако познавате идеята на Котър и Коен, няма начин да не признаете, че еднократните действия не вършат никаква работа.
Например:
- Едно обучение по работа в екип не е достатъчно, за да запознае участниците как се работи в екип.
- Едно мероприятие сред природата не означава нищо друго освен “релакс”, “ядене”, “пиене”, “танци”, “игрички”, ако служителите не знаят защо е нужно оттук нататък да работят в екип.
- И т.н.
По-добре е да следвате конкретни управленски стъпки, които насочват вниманието и енергията на компанията към:
- Засилване на чувството на неотложност, така че всички да си кажат “Е, време е да се променим”.
- Прозряване на нещата, които стават в компанията извън финансовите планове и бюджети.
- Отстраняване на бариери, които блокират действията.
- Разсейване на цинизма, песимизма и скептицизма.
- Постоянно насърчаване на хората да променят.
- Превръщане на промяната в устойчива практика и др.
В резюме
Работата в екип се нуждае от известни структурни облекчения. Независимо каква е схемата, по която е изградена и работи вашата компания, възползвайте се от изпитани в досегашната практика начини на адаптация към екипната работа, вместо да разчитате на заповеди и команди.
Забравете за еднократните мероприятия и управлявайте смело промяната на адаптация.
Важно за вашата успешна работа в екип:
Избрани книги от NovaVizia.net:
