6.10.06
Екипната работа в Европа е факт. А какво правим ние?
Че в европейските компании се работи в екип е факт, който няма как да се оспори. Едно от възможните обяснения е дългогодишната традиция да се работи по екипен начин.
Екипната работа в Европа води своето начало още през 70-те години на ХХ век, когато мениджърите на Volvo променили радикално организацията на работа в един от заводите на компанията. Заменили бригадите, ръководени от мениджъри с т. нар. “автономни групи”. Всъщност именно те са предшествениците на сегашните екипи.
Повод за това решение на мениджърите на Volvo било все по-намаляващо доверие на потребителите на компанията, в резултат от некачествената работа на служителите и безотговорното им отношение към трудовата и технологична дисциплина.
Автономните групи на Volvo били устроени да работят по начин, който бил доста по-различен от този, по който работели тогавашните бригади. Така например, участниците в автономните групи сами решавали своите вътрешни проблеми с дисциплината и качеството на работа, без да изчакват заповеди от бригадира или който и да е друг началник. Същевременно автономните групи били отговорни за качеството на това, което произвеждат, за разлика от преди, когато отговорността се поемала изцяло от прекия ръководител.
Когато компанията въвела система на възнаграждения, обвързани с крайните резултати на автономната група, предишните негативни явления започнали чувствително да намаляват.
Примерът на Volvo бил последван от Olivetti, SAAB, Philips и други.
Защо европейските компании са устремени към екипната работа?
Съвременните европейски компании съчетават умело индивидулната и групова работа с работата в екип. Те са убедени, че екипната работа няма алтернатива, в случаите, когато възникнат проблеми с конкурентоспособността и организационната ефективност.
Примери в това отношение са компании като Board na Mona, Vitae, Multiasistenzia, Fasson, Fiat Auto, Texas Instruments Europе, VSFL, Netwerke Service, PC Systems, Leicester Royal Infirmary, Brabantia, SOL Services, Nokia, Nota, Bonas Machine Company, Richard Sounds, Telepizza и др.
Въпреки европейската традиция да се работи в екип, един авторитетен доклад на Европейската комисия по труда от 2003 г. посочва, че все още много европейски компании се нуждаят от обновяване на формите на труд, в т.ч. и от по-интензивно използване на екипна работа.
Казано с други думи, европейците не са съвсем удовлетворени от скоростта, с която внедряват нови начини на работа, между които е и екипната работа.
Защо е това нетърпение у европейците? Отговор на този въпрос дава същият този доклад на Европейската комисия по труда. Изброяват се няколко основателни причини в бизнес средата в Европа, които изискват спешни управленски действия за промяна и на организацията на работа. И тъй като те са интересни и за България, ще ги изброим по-долу:
- либерализация на пазарите;
- глобализация на конкуренцията;
- въвеждане на нови технологии на производство;
- необходимост от светкавични реакции от страна на компаниите, когато се свиват пазарните дялове.
Очевидно е, че в Европа не разчитат само на своята 30-годишна традиция да се работи в екип. Напротив, Европа отчита наличието на много сериозни причини за използване на нови начини на работа, сред които е и екипната работа, за да подобрят показатели като конкурентоспособност, ефективност, пазарни дялове.
Кои са новите форми на труд в европейските компании и доколко екипната работа присъства в тях?
Новите форми на труд обхващат различни нови начини на работа и управление на компанията, така че тя да има високи постижения по показателите конкурентоспособност и ефективност, предвид новите условия (по-гореизтъкнатите причини). Допълнителен аргумент в тяхна полза е, че някои от традиционните форми на труд, които са били полезни във времето на Тейлър, Вебер и Файол, не работят вече толкова добре в днешни условия.
Ето кои форми на труд се сочат за “нови”, т.е. по-подходящи са за условията на сегашната бизнес среда, отколкото традиционните форми на труд:
Нови организационни структури
Използват се все по-масово бизнес единиците, екипната структура, плоските структури, вместо традиционните функционални и продуктови структура. Те са далеч по-гъвкави в сегашната подвижна и непредсказуема външна среда.
Бизнес единиците например, които са фокусирани към определени части от пазара или към определени процеси, позволяват по-бързи реакции спрямо пазара, отколкото традиционната функционална структура. Ето защо Board na Mona, Vitae, Multiasistenzia, Permastellisa и други европейски компании са структурирани организационно като бизнес единици, а по този начин успяват да поддържат добро ниво на обслужване на своите клиенти.
По тази причина европейските компании предпочитат и структура, която е изградена от различни видове екипи, вместо от функционални отдели. Екипите за разлика от функционалните отдели работят на приниципа на самоуправлението. Такава структура имат Fasson, Microsoft Ireland, Brabantia, Fiat Auto, SOL Services, Texas Instruments Europе, Brabantiaq и др.
Екипната организационна структура (наричат я “екипна организация”) е характерна с малка йеархичност (в някои компании тя почти липсва), с интерактивните работни отношения (постоянно сътрудничество и координация), с неограничения достъп на всеки служител в компанията до информация, която го интересува по повод на текущата му задача. Дори самата физическа среда в компанията е по-различна от тази на традиционата фирма. Всички са свързани помежду си с интернет връзка и с мобилна връзка, всеки може да работи, там където е в момента, независимо къде се намира (в офиса, на летището, в дома си, в хотелската стая, вместо само и единствено в фирмената сграда).
Екипната организация има редица преимущества, но като че ли тя стимулира преди всичко два важни фактора – това са гъвкавостта и познанието в работата. Така например екипната организация свежда до минимум бариери между отдели и служители с различен статус в организацията. В Netwerke и Richard Sounds например, има само три управленски нива от изпълнителния директор до клиента.
От друга страна, познанието задължава комапнията да осигури достъп на всички служители до всякаква информация за това, което става в нея (финансово състояние, пазари, конкуренция, потребители), за да може всеки служител да се ангажира в тяхното разрешаване, като разчита на своите многобройни функционални умения.
Гъвкави и по-малко йеархични методи на работа
Този нов начин на работа намира израз в използването на гъвкаво работно време, както и премахване на границите на строго фиксирани длъжности.
От гъвкавото работно време - трудови договори за брой отработени часове, се възползват тези европейски компании, които организират сезонни продажби. Наемайки служители на договор за брой отработени часове, компаниите имат възможност да поддържат в по-добра форма своята конкурентоспособност.
Практиката на заличаване на границите между длъжностите е също с преимущества (по-икономична е, увеличава се мотивацията на служителите). Така например чрез ротация и използване на служители с многофункционални умения в работата, работят много успешно Leicester Royal Infimary, PC Systems, Fasson и др. Пренасочването на служители с многофункционални умения от една позиция към друга на практика означава поведение на сътрудничество и екипност.
Нови бизнес практики
Това са специални “инструменти” за устойчиво подобряване на качеството на продукта и разрастването на бизнеса на компаниите. Не бихме казали, че са новост за България. По-скоро за нас е нов подходът към тях и механизмите, по който тези практики се реализират в живота на компанията.
Така например, програмите за тотално управление на качеството, програмите за грижи към клиента, нулеви дефекти, акредитация по системите ISO, програмите за продължително и устойчиво усъвършенстване на работата на всяко работно място, са познати и у нас. Но компаниите, които ги използват в своята дейност,например Bonas Machine Company, Brabantia, SOL, Texas Instrument Europе и др. създават за разлика от нас проектни, мениджърски, паралелни и неформални екипи, за да въведат съответната програма, а след това и да продължат работата си по нея.
Нова култура
Редица европейски компании осъзнават, че не е възможно да са конкурентоспособни и ефективни в новите условия на глобална конкуренция и повишена взискателност от страна на потребителите, ако не изповядват културни ценности като “близост до клиента”, “грижи към клиентите”, “качество на продукта”, “иновации”, “екипност”. Културните промени са бавни, но не и невъзможни. Затова те поемат пътя на културни промени чрез дългосрочно обучение, промяна в състемите за възнаграждения, набор и подбор и т.н.
Увеличение на инвестициите в обучението
Инвестирането в обучението на служители се приема също за нов начин на работа на европейските компании, може би защото се осъзнава нуждата от още по-голямо насърчаване на служителите да участват в най-различни тренинги и образователни програми по примера на Brabantia, Fasson, SOL, Texas Instruments Europe Company, Nota, Nokia и др.
За нов начин на работа се приема също така и практиката компаниите да променят фокуса на обучението и развитието. Лансира се идеята служителите да бъдат обучавани на умения, от които те ще се нуждаят едва след 2-3, че и повече години.
Интересна е например практиката на Richard Sounds и Transporters Luis Samoes , където служителите сами определят своите нужди от развитие. Компаниите осигуряват средства за това развитие. Общо взето, увеличаването на инвестициите в обучението е много подходящ начин за работа в новите бизнес условия за Европа и той определено спомага за утвърждаване на екипната работа.
Нови начини за управление на човешките ресурси
Нараства броят на европейските компании, в които възнагражденията са обвързани пряко с индивидуални и екипни резултати. Счита се, че това е най-силното мотивиращо възнаграждение.
Ако трябва да обобщим, новите начини, по които вече работят редица европейски компании им помагат в подобряване на тяхната конкурентоспособност и ефективност. Друг интересен за нас аспект е, че всеки един от новите начини на работа на европейските компании предполага повече екипна, отколкото индивидуална и групова работа на служителите в компаниите.
Две основни разлики меду екипната работа в Европа и България
От 2007г. България ще е член на Европейския съюз. Това означава много по-различна бизнес среда. Причините, които подтикват европейските компании към нови начини на работа, в т.ч. и към екипна работа, ще важат и за нас. Тези български компании, които успеят за по-кратко време да стартират новите практики, ще бъдат по-добре от гледна точка на конкурентоспособност.
Осъзнаваме ли достатъчно ясно това?
Ще се опитаме да ви бъдем полезни в търсенето на отговор на този въпрос, като изведем две основни разлики между екипната работа в европейските и българските компании.
Ако помислете върху тях и не ги подминете с усмивка под предлог, че са твърде общи и звучат философски, вместо практически, вие ще сте в състояние да подобрите екипната работа. А екипната работа присъства, както вече видяхте, във всяка една от новите форми на труд, използвани с успех от редица европейски компании.
Първата основна разлика е в разбирането за екипната работа. Преди всичко нека уточним, че екипната работа е работа, която може да съществува паралелно на останалите два начина на работа – индивидуален и групов.
Можете да имате функционална структура с функционални отдели и въпреки това да организирате истински мениджърски екип (а не директорски съвет), който да подобри чувствително работата между функционалните отдели (за разлика от неуспешните опити на дирекционния свът). Можете също така да организирате и проектен екип, ако искате да ускорите иновациите във вашата компания.
За разлика от нас българите, които отъждествяваме функционалния отдел с “екип”, европейските компании отчитат възможността да се работи както индивидуално, групова, така и екипно. Обичайна практика е да се използва екипната работа само когато имат специален повод. Например, нужно на компанията е нужно спешно да се увеличи конкурентоспособността или показателите на организационна ефективност (печалба, пазарни дялове, удовлетвореност на клиентите и др.)
Когато в края на 80-те години на ХХ век Texas Instruments Europe имала незадоволителни финансови резултати и била изправена до стената от ценовия натиск на азиатските производители, мениджърите преценили, че сложната ситуация може да се преодолее чрез спешни технологични иновации.
Във връзка с това взели решение да въведат екипна организация на работа. По същия начин постъпили и в Avery Dennison, Fiat Auto, SOL Services и в много други европейски компании.
Или, екипната работа се въвежда и поддържа в компанията в името на постигането на някакви по-големи цели.
Втората основна разлика е в подхода на въвеждане на екипна работа. Въвеждането на екипна работа в европейските компании е предшествано от комплекс добре управленски действия – намаляване на йеархичните нива, децентрализация, готовност за овлястяване на екипите, специален подход на събиране на участници в екипа, институционализиране на екипа в структурата на компанията, промяна в начините на обучение, оценяване и възнаграждаване на екипа.
У нас в повечето случаи е прието да се мисли, че екипната работа е нещо обичайно, съществува от само себе си, че е достатъчно хората да се уважават и да си помагат и че всъщност това е “екипът”. Има компании, които казват, че работят в екип, но там всъщност хората си изпълняват своите обичайни индивидуални задачи (по длъжностна характеристика) и в най-добрия случай се уважават, зачитат и подпомагат.
Ето защо у нас липсват проактивните управленски действия.
За всички, които искат да узнаят причините, поради които екипната работа в българските организации не е особено висока, ви насочваме към Националното изследване на екипната ефективност на Websita.com, както и към книгата “10-те златни правила за работа в екип”.
И в националното изследване на екипната ефективност, и в книгата “10-те златни правила за работа в екип” ще намерите отговор на въпроса къде е Европа и къде сме ние в областта на екипната работа.
Тази статия е съставена от Симеон Христов и Тодор Христов.
Важно за вашата успешна работа в екип:
