2.08.06
Каква организация на работа може да ви спаси, когато конкуренцията ви притиска?
Не сядайте да мислите тепърва какъв следва да бъде отговорът на този въпрос, защото такъв отговор има. При това проигран като практика в редица чужди компании. За някои от тях вече сме ви разказвали в предишни наши статии - Hallmark Cards, Zeneca, SOL Services, Texas Instruments, Fiat Auto, Toyota и др.
Как са постъпили тези компании и как постъпват всички други, които са застрашени от конкуренцията? Не си мислете, че е нещо необикновено и магическо, въпреки че постигнатия ефект е бил точно такъв - необикновен и магически.
Тези компании просто са “побутнали” оттук и оттам организацията на работа, така че да се създадат по-бързи връзки и комуникации, опростен механизъм на вземане на решения, повече възможности за координация и сътрудничество между служителите. Сполучливата практика в случая е работата в екип.
Както е известно има два основни начина, с които може да се противодейства на конкурентния натиск – “твърд” и “мек”. “Твърдият” начин включва контрол върху разходите, определяне на по-ниски цени на продукта (в т.ч. и дъмпингови цени), преминаване към по-евтини суровини и др.
“Мекият” начин обхваща средства като увеличаване на репутацията на компанията, подобряване на обслужването на клиентите, ускоряване на достъпа на компанията до пазара, развитие на “добавена стойност”, ивнестиции в компетенциите на служителите и др.
Самият Майкъл Портър - всепризнат експерт в областта на конкуренцията и конкурентоспособността - е радетел на “меките” средства и препоръчва, че когато трябва да се спасяваме от конкурентен натиск, най-добре е да хвърлим усилия за подобряване на “веригата на стойността”, т.е. да осъществим действия, с които ще се увеличи стойността на продукта.
Например, да подобрим процесите на производство и на доставки, да ускорим технологичното развитие, да усъвършенстваме управлението на човешките ресурси и др.
Ето няколко примера:
В Hallmark Cards ускорили и поевтинили процеса на производство (т.е. увеличили стойността на продукта), като въвели нова организация на работа. Създадени били работни екипи, които поели изцяло (а не по отдели) производството на тематични картички за различни празници – за Коледа, за Великден, за Свети Валентин, за Деня на Благодарността, за Деня на Вси Светии и пр. По този начин рязко се повишили скоростта и качеството на работа, а това повлияло рязко на конкурентоспособността на компанията.
В Hearing Technology увеличили стойността, а оттам и конкурентоспособността си, като съкратили чувствително времето за обработка на поръчките от клиентите. Постигнали го чрез промяна в организацията на работа, отново чрез работни екипи.
Компанията Southwest Airlines също променила организацията на работа от индивидуална и групова в екипна, в резултат на което станала еталон на безопасност в полетите. Тази добра репутация всъщност помогнала на Southwest Airlines в конкурентната надпревара.
По същата причина Texas Instrument Europe използвали работата в екип, за да ускорят иновационните процеси и да спечелят позиции в конкурентната надпревара за пазари.
Както е видно от примерите, увеличаването на стойността не се получава от само себе си, а е резултат от организация на работа. И съвсем не е случайно, че чуждите компании използват работа в екип. Доказано е, че тя създава всички предпоставки за много по-силно сътрудничество, много по-добра комуникация, много по-голяма бързина на работа, много повече идеи и инициативи.
Това не може да се получи, когато работата е организирана около изпълнението на индивидуални задачи. Защо? Просто защото хората се стараят да се справят със своите лични задачи и не се вълнуват от това, че трябва да помогнат на друг колега, или да дават идеи и иницативи. Те с право са с такова поведение, защото индивидуалната организация на работа предвижда единствено възнаграждения за изпълнение на индивидуални задачи.
И макар че това е повече от ясно, в България преобладаваща част от собствениците и мениджърите си мислят, че работата в екип е нещо, което се получава от само себе си и зависи от желанието на служителите. Нещо като “те са длъжни да изпълняват своите индивидуални задачи, но освен това и да работят в екип.”
Това няма как да се получи.
Да се създаде организация на работа с повече елементи на работа в екип е изпитано спасително средство срещу конкурентния натиск, но то изисква да се направят управленски корекции в структурата на организацията, както и в нейната политика за управление на човешките ресурси.
Защото работата в екип не протича във вакуум. Тя съществува в различни формати (различни видове екипи), а всеки екип следва да има своя статут в организацията.
Когато става дума за т.нар. “работен екип”, то този екип има статут на екип. Когато става дума за функционален отдел “Счетоводство”, “Продажби”, “финанси”, то това са отдели със статут на отдели, а не на екипи. Когато имате проектен екип, който работи по проект, то това е екип със статут на екип и съвсем не е обикновена група от служители.
Затова най-добре е да структурирате цялата работа в организацията на чисто, като предвидите видовете екипи. Има различни схеми за структуриране – опростена структура, машинна бюрокрация, професионална бюрокрация, автономни бизнес единици, матрична структура, изцяло екипна структура, организация без граници и във всяка една от тях работата в екип може да вирее достатъчно добре, разбира се с някои корекции.
Преди около 2 години работихме за една организация, която имаше персонал от 120 души, собственик, който едновременно беше и управител, 2 производствени цеха и отдел за поддръжка на оборудването. Работеше се в условия на много силна конкуренция.
Тази организация беше с типична опростена структурна схема, за която по принцип е характерно малко на брой отдели, голяма норма на управляемост (1 мениджър ръководи много служители) и силна централизация на властта (всичко се решава от управителя).
Опростената структура е широко разпространена в малкия бизнес, особено когато собственикът и мениджърът е едно и също лице. Това е “бърза” организация, но тя е ефективна, само когато в нея работят малко на брой хора. Когато персоналът е 120 души, ефективността няма как да е висока, защото всичко зависи от енергията, познанията и здравословното състояние на собственика/управителя. На собственика/управител не му достигаха силите и знанията да решава всичко, а и да бъде изобретателен спрямо конкуренцията.
Решението, което взехме беше да се запази опростената структура, но да се въведат три новости:
- Две форми на работа в екип – мениджърски екип и паралелен екип. Мениджърският екип трябваше да създаде по-голяма координация в работатата между трите отдела (цеховете и поддръжката), поради това че допускаха груби грешки, които оскъпяваха производството. Причината беше недобрата и ненавременна координация между мениджърите на производството. Колкото до паралелният екип, то той имаше предназначението да генерира идеи за подобряване на качеството на продукцията.
- За да могат екипите да работят ефективно и да оправдаят очакванията обсъдихме схеми за известна децентрализация, за сметка на овластяване на екипите. Тук бариера беше неподготвеността на служителите да поемат отговорност и да работят самостоятелно.
- Промени във политиката и процедурите на обучение, квалификация, оценяване и възнаграждение на служителите, които участват в екипна работа.
- Програма с действия за управляние на промяната в организацията на работа.
И така, ако сте в конкурентна среда и виждате невъзможност да се преборите с “твърдите” начини за борба с конкурентите, не забравяйте, че организацията на работа в посока на работата в екип (мекият подход) може да ви донесе дивиденти, по-големи и по-трайни, отколкото “твърдите” начини.
На тези от вас, на които това се вижда не толкова сериозно и не толкова ефективно, ще препоръчам да се запознаят с начина, по който е организирана работата на успешните конкурентни фирми. Няма начин да не открият типичните белези на работа в екип – в различни форми и в съжителство с различни организационни схеми.
А сега, бонус от нас:
6 съвета за действие, когато ви предстоят промени в организация на работа
- Преди да пристъпите към създаване на нова организация на работа, внимателно обмислете каква е стратегията на вашата организация. Има правило в мениджмънта, съгласно което структурата трябва да се променя според стратегията. Ако нямате стратегия, неразумно е да променяте организацията на работа (структурата), защото може да се окаже, че разходвате напразно средства, усилия и време.
- Анализирайте сегашната си структура и преценете преди всичко какъв тип е тя. От това зависят по-нататъшните ви решения за работа в екип.
- Някои организации имат отдели със строго очертани граници, много стандарти, инструкции и правила, минимално участие на служителите във вземането на решения, почти никакви хоризонтални връзки между отделите. Това могат да бъдат малки, но така също и по-големи и много големи организации. Други организации са антипод на описаните току що. Ако вашата организация принадлежи към първия вид, ще ви се наложат по-мащабни промени в организацията на работа, във връзка с идеята за въвеждане на екипна работа. Няма нищо страшно в това, но просто трябва да бъдете готови за мащабността на промените и за практическия план на осъществяването му.
- Не пропускайте в никакъв случай да разберете мнението на собственика относно бъдещето разрастване на организацията, промените в технологията, плановете му да промени оборудване и т.н. Всичко това има пряка връзка с промените в организацията на работа и работата в екип.
- Не очаквайте, а и не обещавайте бързи резултати от промяната на организацията на работа. Процесът е бавен, но ако го управлявате по правилния начин, ще пожънете успех.
- Обучавайте преди всичко мениджърите как следва да се работи в новите условия. Те са ключов фактор. Някои “мениджъри” са проваляли амбициозни и добре обмислени иначе промени в организацията на работа, заради липса на елементарна мениджърска култура и мислене.
Важно за вашата успешна работа в екип:
